Le 1er juin 2026, l’Autorité de la concurrence a annoncé que l’examen de la création d’une entreprise commune entre Auchan et ITM Entreprises lui était renvoyé pour 167 magasins appelés à passer sous enseigne Intermarché ou Netto. L’Autorité indique que l’analyse portera notamment sur les marchés amont de l’approvisionnement, c’est-à-dire les relations avec les fournisseurs.
Pour un fournisseur, un fabricant, un grossiste, une marque alimentaire ou un prestataire qui dépend fortement d’une enseigne, ce type de mouvement rappelle une question très concrète : que faire si un distributeur réduit brutalement les commandes, déréférence des produits, change de centrale d’achat ou impose de nouvelles conditions commerciales ?
Le sujet ne se limite pas à la grande distribution alimentaire. La même logique peut concerner un fournisseur de réseau de magasins, un prestataire informatique, une entreprise de maintenance, un franchisé, un sous-traitant régulier ou un partenaire qui travaille depuis plusieurs années avec le même client professionnel.
Déréférencement fournisseur : ce qui doit alerter
Un déréférencement n’est pas toujours annoncé par un courrier clair. Il peut apparaître par étapes : baisse soudaine des volumes, suppression de références, arrêt des commandes dans certains magasins, changement d’interlocuteur, retrait d’un catalogue, fermeture d’un portail fournisseur, absence de réponse lors de la négociation annuelle ou demande de conditions financières impossibles à tenir.
La première urgence est de qualifier ce qui se passe. Une baisse isolée de commande ne suffit pas toujours. En revanche, une réduction importante, répétée et non expliquée peut constituer une rupture partielle de la relation commerciale si elle désorganise l’activité du fournisseur.
Il faut donc documenter les signes suivants :
- ancienneté de la relation commerciale ;
- régularité des commandes sur plusieurs années ;
- part du chiffre d’affaires réalisée avec l’enseigne ou la centrale ;
- investissements réalisés pour ce client ;
- exclusivité de fait ou dépendance économique ;
- courriers, emails ou comptes rendus annonçant la baisse, le déréférencement ou le changement de conditions ;
- absence de préavis écrit ou préavis manifestement trop court.
Le point décisif n’est pas seulement de prouver que les commandes ont baissé. Il faut montrer que la relation était établie, prévisible et suffisamment stable pour que le fournisseur puisse attendre une certaine continuité.
Rupture brutale des relations commerciales : la règle applicable
L’article L.442-1 du Code de commerce prévoit que la rupture brutale, même partielle, d’une relation commerciale établie engage la responsabilité de son auteur lorsqu’elle intervient sans préavis écrit tenant compte notamment de la durée de la relation.
La règle ne force pas un distributeur à continuer éternellement avec le même fournisseur. Elle impose un délai de préavis suffisant pour permettre au partenaire évincé de se réorganiser. Plus la relation est ancienne, structurante et économiquement importante, plus la question du préavis devient sensible.
Le texte prévoit aussi que la responsabilité de l’auteur de la rupture ne peut pas être engagée pour durée insuffisante dès lors qu’un préavis de dix-huit mois a été respecté. Ce plafond ne signifie pas que dix-huit mois sont toujours nécessaires. Il signifie surtout qu’en dessous, la durée doit être appréciée selon les circonstances.
Le distributeur peut rompre sans préavis en cas d’inexécution par l’autre partie de ses obligations ou en cas de force majeure. C’est un point de défense fréquent : qualité insuffisante, retards, non-conformité, rupture d’approvisionnement, incidents logistiques ou manquement contractuel. Le fournisseur doit donc vérifier si ces reproches sont réels, documentés et suffisamment graves.
Concentration, changement d’enseigne ou nouvelle centrale : le risque pratique
Lorsqu’une opération de concentration, un changement d’enseigne ou une réorganisation de centrale d’achat intervient, les fournisseurs peuvent se retrouver dans une zone d’incertitude. Le contrat continue-t-il ? Le nouvel acheteur reprend-il les conditions ? Les magasins peuvent-ils cesser de commander ? Les produits doivent-ils être renégociés référence par référence ?
La réponse dépend des contrats, des interlocuteurs juridiques et de la manière dont la relation a été organisée. Mais une réorganisation interne du client ne suffit pas, à elle seule, à effacer les obligations nées d’une relation commerciale établie.
Un fournisseur doit vérifier :
- qui est juridiquement son cocontractant : société d’exploitation, centrale, franchiseur, groupement, magasin indépendant ;
- si les commandes étaient passées par une plateforme, une centrale régionale ou chaque magasin ;
- si le contrat contient une clause de résiliation, de référencement, d’objectifs ou de modification de gamme ;
- si le changement d’enseigne a entraîné une rupture totale ou seulement une baisse partielle ;
- si un préavis écrit a été donné et à quelle date il a commencé ;
- si la baisse est justifiée par un motif objectif : qualité, prix, performance commerciale, logistique, conformité réglementaire.
Dans les opérations suivies par l’Autorité de la concurrence, la question des marchés amont montre que les fournisseurs ne sont pas un sujet secondaire. Le risque juridique se joue ensuite dossier par dossier : preuves, contrats, volumes, dépendance, préavis et préjudice.
Préavis insuffisant : comment le fournisseur chiffre son préjudice
L’indemnisation n’est pas automatique. Le fournisseur doit chiffrer ce qu’un préavis suffisant lui aurait permis de préserver. En pratique, le débat porte souvent sur la marge brute perdue pendant la durée de préavis qui aurait dû être accordée.
Le dossier doit contenir des éléments comptables précis :
- chiffre d’affaires réalisé avec le client sur plusieurs exercices ;
- marge brute par produit ou famille de produits ;
- coûts variables évités grâce à l’arrêt des commandes ;
- coûts fixes restés à la charge de l’entreprise ;
- stocks spécifiques devenus invendables ;
- investissements dédiés au client ;
- frais de réorganisation commerciale ;
- perte de chance de trouver de nouveaux débouchés.
Il faut éviter de réclamer seulement le chiffre d’affaires perdu. Le juge raisonne en principe sur le préjudice réellement subi, pas sur le montant brut des commandes qui auraient pu être passées.
Un fournisseur doit aussi anticiper la défense adverse. Le distributeur peut soutenir que les volumes étaient déjà en baisse, que la relation n’était pas exclusive, que le fournisseur avait diversifié ses clients, que les produits étaient moins performants ou que les difficultés viennent de la stratégie commerciale du fournisseur.
Que faire dès l’annonce du déréférencement ?
La première étape consiste à figer les preuves. Il faut conserver les historiques de commandes, factures, prévisions, échanges de négociation, tableaux de référencement, portails fournisseurs, courriers de la centrale et comptes rendus de réunion.
La deuxième étape consiste à demander une clarification écrite. Si le client parle oralement d’une baisse temporaire, d’un changement de gamme ou d’un transfert vers une autre centrale, il faut demander la date, le périmètre, la durée et le motif. Un email simple peut suffire à faire apparaître l’ambiguïté.
La troisième étape consiste à contester sans rompre soi-même la relation. Un fournisseur qui arrête immédiatement les livraisons ou refuse toute discussion peut fragiliser son dossier. Il faut distinguer la protestation juridique, la négociation commerciale et la gestion opérationnelle des commandes restantes.
La quatrième étape consiste à proposer une issue. Selon le dossier, il peut s’agir d’un préavis plus long, d’un calendrier de sortie, d’un écoulement des stocks, d’une compensation, d’un maintien temporaire de certaines références ou d’une médiation commerciale.
La cinquième étape consiste à préparer la mise en demeure. Elle doit rappeler l’ancienneté de la relation, les volumes, le caractère brutal de la rupture, le préavis demandé, les pièces déjà disponibles et les conséquences économiques. Elle doit rester factuelle : les accusations générales contre la grande distribution ne remplacent pas la preuve du dossier.
Conditions imposées, remises et pénalités : attention au déséquilibre significatif
Le déréférencement n’est pas le seul risque. Une enseigne ou une centrale peut maintenir la relation tout en imposant des remises, pénalités, services, délais, reprises de stocks ou obligations logistiques très lourdes.
L’article L.442-1 du Code de commerce vise aussi certaines pratiques dans la négociation, la conclusion ou l’exécution du contrat, notamment l’obtention d’un avantage sans contrepartie ou manifestement disproportionné, le déséquilibre significatif dans les droits et obligations des parties, certaines pénalités logistiques et le défaut de négociation commerciale de bonne foi.
Pour le fournisseur, la question est donc double :
- la relation est-elle rompue ou seulement rendue économiquement intenable ?
- les nouvelles conditions reposent-elles sur une vraie contrepartie ou sur un rapport de force non justifié ?
Il faut analyser les contrats annuels, conditions générales de vente, accords de référencement, pénalités, avoirs, remises de fin d’année et services de coopération commerciale. Un contentieux bien préparé compare les clauses, les contreparties, les volumes réellement obtenus et les pratiques appliquées aux autres partenaires lorsque ces éléments sont accessibles.
Paris et Île-de-France : un enjeu fréquent pour les fournisseurs et sièges sociaux
En Île-de-France, beaucoup de dossiers concernent des fournisseurs dont le siège, la direction commerciale, la centrale ou les points de vente concernés se trouvent à Paris, dans les Hauts-de-Seine, en Seine-Saint-Denis, dans le Val-de-Marne, les Yvelines ou l’Essonne.
La stratégie doit tenir compte de la juridiction compétente, des clauses attributives de compétence, de l’urgence économique et du lieu où se trouvent les preuves. Si la rupture menace la trésorerie immédiate, il faut aussi vérifier les leviers de négociation parallèles : médiation, référé sur certains documents, mise en demeure ciblée, sécurisation des créances et recherche de nouveaux débouchés.
Un contentieux de rupture brutale peut être lourd. Il doit donc être préparé avant l’assignation : chronologie, pièces, chiffrage, qualification du préavis, rôle exact de chaque société du groupe et stratégie de sortie commerciale.
Les erreurs à éviter
La première erreur est de confondre déréférencement et faute automatique. Un distributeur peut modifier sa gamme ou cesser une relation, mais il doit le faire dans un cadre juridiquement défendable lorsque la relation est établie.
La deuxième erreur est d’attendre plusieurs mois sans écrire. Plus le fournisseur laisse la baisse s’installer sans protester, plus il devient difficile de démontrer l’urgence et la brutalité.
La troisième erreur est de réclamer une indemnité sans chiffrage sérieux. Il faut parler marge, préavis, stocks, frais et pièces comptables.
La quatrième erreur est de viser la mauvaise société. Dans les groupes de distribution, il faut identifier l’auteur réel de la décision : magasin, centrale, société d’exploitation, franchiseur, groupement ou plateforme.
La cinquième erreur est d’oublier le commercial. Une action juridique peut préparer une négociation utile, mais elle doit rester compatible avec l’objectif réel : préserver un débouché, obtenir un délai de sortie ou financer la réorganisation.
Ce qu’il faut retenir
Un fournisseur déréférencé ou fortement réduit dans ses commandes doit agir vite, mais méthodiquement. Il doit d’abord comprendre qui décide, ce qui change, depuis quand, sur quel périmètre et avec quelles conséquences économiques.
Ensuite, il faut rattacher les faits au bon fondement : rupture brutale de relation commerciale établie, déséquilibre significatif, pénalités injustifiées, mauvaise foi dans la négociation ou simple litige contractuel.
Enfin, il faut choisir la réponse adaptée : demande de préavis, négociation de sortie, mise en demeure, médiation ou action contentieuse. Le bon dossier n’est pas celui qui crie le plus fort. C’est celui qui prouve l’ancienneté de la relation, la brutalité de la rupture et le préjudice réel.
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