Les défaillances d’entreprises restent au plus haut en 2026. L’étude Altares publiée le 14 avril 2026 recense 18 986 procédures collectives ouvertes au premier trimestre, avec 71 100 défaillances sur douze mois glissants et plus de 75 000 emplois menacés. La Banque de France relevait déjà 69 392 défaillances en cumul annuel à fin février 2026.

Dans ce contexte, beaucoup de dirigeants découvrent une formule déroutante dans le jugement ou dans les échanges avec le mandataire : liquidation judiciaire avec poursuite d’activité. Le mot liquidation fait penser à l’arrêt immédiat. Pourtant, dans certains dossiers, le tribunal autorise une poursuite provisoire pour vendre l’activité, terminer un chantier, préserver des emplois ou mieux valoriser les stocks.

La nuance est essentielle. La poursuite d’activité ne signifie pas que le dirigeant reprend le contrôle de la société. Elle signifie que l’activité continue sous le pilotage du liquidateur, parfois avec un administrateur judiciaire, dans un délai court et pour un objectif limité. Pour le dirigeant, l’enjeu est donc de comprendre ce qui peut encore être sauvé, ce qui ne peut plus être décidé seul, et quelles pièces produire pour éviter une liquidation sèche.

Liquidation judiciaire avec poursuite d’activité : de quoi parle-t-on ?

En principe, la liquidation judiciaire met fin à l’activité de l’entreprise. Elle est ouverte lorsque l’entreprise est en cessation des paiements et que son redressement est manifestement impossible. Le tribunal organise alors la réalisation des actifs pour apurer le passif dans la limite des sommes disponibles.

L’exception est prévue par l’article L. 641-10 du Code de commerce. Le tribunal peut autoriser le maintien de l’activité si une cession totale ou partielle est envisageable, ou si l’intérêt public ou l’intérêt des créanciers l’exige.

La fiche officielle Entreprendre Service Public sur la liquidation judiciaire d’une société donne trois exemples pratiques : organiser une cession, terminer un chantier ou écouler des stocks pour rembourser les créanciers. Elle rappelle aussi que le maintien provisoire ne peut pas excéder trois mois, avec une prolongation possible de trois mois à la demande du ministère public.

Autrement dit, la poursuite d’activité est une fenêtre courte. Elle n’a pas pour objet de relancer librement l’entreprise. Elle sert à éviter qu’un arrêt brutal détruise une valeur encore exploitable.

Pourquoi ce sujet devient urgent en 2026

L’actualité économique explique la montée de cette question. Au premier trimestre 2026, Altares compte 12 836 liquidations judiciaires directes et 5 767 redressements judiciaires. Les liquidations directes restent majoritaires. Mais le nombre de redressements augmente aussi, ce qui signifie que les tribunaux examinent davantage de situations où l’activité n’est pas totalement éteinte.

Pour un dirigeant, cela crée une zone de risque. Une entreprise peut être placée en liquidation parce que le redressement autonome paraît impossible, tout en conservant des contrats, un fonds de commerce, une équipe, un carnet de commandes, un stock, une clientèle ou un bail commercial utile à un repreneur. Dans ce cas, la question n’est plus seulement : « peut-on sauver la société ? » Elle devient : « peut-on maintenir l’activité assez longtemps pour organiser une cession utile ? »

Cette distinction intéresse aussi les salariés, les fournisseurs, les clients et les candidats repreneurs. Si l’activité s’arrête immédiatement, les contrats se désorganisent, la clientèle disparaît et les actifs perdent souvent une partie de leur valeur. Si la poursuite est autorisée, il faut agir vite, car le calendrier est resserré.

Qui dirige l’entreprise pendant la poursuite ?

Le jugement de liquidation emporte dessaisissement du dirigeant. Il ne peut plus vendre un actif, encaisser librement une créance, signer un contrat important, résilier un bail, payer un fournisseur choisi ou négocier seul une cession. La société est représentée par le liquidateur.

Lorsque l’activité est maintenue, le liquidateur administre l’entreprise. Dans certains dossiers, le tribunal désigne aussi un administrateur judiciaire, notamment lorsque la taille de l’entreprise ou la complexité de l’exploitation le justifie. L’administrateur peut préparer le plan de cession, passer les actes nécessaires et organiser la continuité opérationnelle.

Le dirigeant n’est pas inutile pour autant. Il connaît les clients, les salariés, les contraintes techniques, les marges, les urgences fournisseurs et les risques contractuels. Sa coopération peut faire gagner du temps. Mais il doit comprendre sa place : il informe, documente, alerte et propose. Il ne décide plus seul.

La mauvaise réaction consiste à continuer « comme avant » pendant quelques semaines. Le compte bancaire, les encaissements, les paiements, les commandes et les contrats doivent être traités avec les organes de la procédure.

Dans quels cas demander la poursuite d’activité ?

La demande a du sens lorsque la poursuite crée plus de valeur que l’arrêt immédiat.

Premier cas : une cession est crédible. L’entreprise a un fonds de commerce, un fichier clients, des contrats transférables, un emplacement, une marque, un outillage ou une équipe susceptible d’intéresser un repreneur. Dans ce cas, l’article L. 642-1 du Code de commerce rappelle que la cession d’entreprise vise le maintien d’activités exploitables de façon autonome, le maintien de tout ou partie des emplois et l’apurement du passif.

Deuxième cas : l’intérêt des créanciers commande de ne pas arrêter tout de suite. Des stocks périssables doivent être vendus dans de meilleures conditions, un chantier terminé peut déclencher le paiement d’un solde, ou une courte exploitation peut éviter une perte sèche.

Troisième cas : l’intérêt public le justifie. C’est plus rare, mais cela peut concerner une activité dont l’arrêt brutal perturberait un service, une livraison, un chantier ou une chaîne d’approvisionnement.

Dans tous les cas, il faut des pièces. Une demande abstraite de poursuite n’a que peu de poids.

Les pièces à préparer avant l’audience

Le dirigeant doit préparer un dossier opérationnel, pas seulement juridique.

Il faut d’abord documenter l’activité en cours : commandes signées, contrats actifs, devis acceptés, chantiers ouverts, livraisons programmées, chiffre d’affaires réalisable dans les prochaines semaines, marge brute attendue et coûts nécessaires pour terminer.

Il faut ensuite identifier les contrats indispensables : bail commercial, contrats clients, maintenance informatique, assurance, fourniture d’énergie, logiciel métier, crédit-bail, téléphonie, transport, sous-traitance. L’article L. 641-11-1 du Code de commerce encadre les contrats en cours : leur rupture ne résulte pas du seul fait de la liquidation, mais le liquidateur a seul la faculté d’en exiger l’exécution.

Il faut enfin chiffrer la trésorerie de poursuite : encaissements attendus, dépenses indispensables, salaires, assurances, loyers, fournisseurs critiques, coût de sécurité, coût de stockage et coût de livraison. Le tribunal doit comprendre que la poursuite est maîtrisée et qu’elle ne creuse pas inutilement le passif.

Ce que le dirigeant peut encore faire utilement

Même dessaisi, le dirigeant reste souvent la meilleure source d’information. Il peut remettre un tableau des contrats en cours, classer les clients par urgence, signaler les stocks à forte valeur, expliquer les marges, indiquer les actifs indispensables et identifier les repreneurs possibles.

Il peut aussi préparer une note courte pour le liquidateur :

• activité maintenable pendant trois mois ;
• chiffre d’affaires facturable rapidement ;
• contrats à préserver ;
• salariés indispensables ;
• risques si l’activité s’arrête immédiatement ;
• repreneurs déjà identifiés ;
• pièces de propriété ou de disponibilité des actifs ;
• difficultés à résoudre dès la première semaine.

Cette note ne doit pas masquer les problèmes. Si l’activité perd de l’argent chaque jour, il faut le dire. Si un fournisseur critique refuse de livrer sans paiement comptant, il faut le documenter. Si un bailleur menace d’interrompre l’accès aux locaux, il faut produire les courriers.

Le tribunal et le liquidateur n’ont pas besoin d’un récit optimiste. Ils ont besoin d’un diagnostic exploitable.

Les erreurs qui aggravent la situation

La première erreur est de négocier directement avec un repreneur sans le liquidateur. En liquidation judiciaire, la reprise de l’activité obéit à un cadre judiciaire. Le repreneur doit formuler une offre selon les règles applicables, et le tribunal choisit en fonction des objectifs légaux.

La deuxième erreur est de payer certains créanciers dans l’urgence. Le dirigeant ne peut pas privilégier un fournisseur, un bailleur, un associé ou une banque parce que la pression est forte. Les paiements doivent passer par les organes de la procédure.

La troisième erreur est de dissimuler des actifs ou des informations. Cela peut exposer le dirigeant à des sanctions personnelles, voire pénales, selon les circonstances. Un inventaire incomplet, un matériel déplacé sans justification ou une cession informelle à un proche créent un risque inutile.

La quatrième erreur est de confondre nouvelle activité et poursuite de l’ancienne. Créer une nouvelle société pour reprendre les clients, les salariés ou les actifs sans respecter le cadre de la procédure peut ouvrir un contentieux avec le liquidateur, les créanciers ou un repreneur.

Salariés, bail commercial et contrats : les points à surveiller

La poursuite d’activité a des effets immédiats sur les salariés. La fiche Service Public rappelle que les contrats de travail sont en principe rompus dans les quinze jours suivant le jugement de liquidation ou suivant l’expiration de l’autorisation de poursuite d’activité. Le délai est porté à vingt et un jours lorsqu’un plan de sauvegarde de l’emploi est établi.

Le bail commercial est souvent décisif. Sans local, l’activité perd sa clientèle, son stock ou son outil de travail. Mais la décision de poursuivre le bail appartient au liquidateur ou à l’administrateur. Le dirigeant doit donc fournir rapidement le bail, les arriérés, les garanties, les commandements reçus, l’état des lieux et l’intérêt économique du maintien.

Les contrats clients doivent aussi être triés. Certains contrats peuvent être utiles au repreneur. D’autres sont déficitaires. D’autres encore exposent l’entreprise à des pénalités. Le maintien d’activité doit servir une stratégie de valeur, pas conserver mécaniquement tous les engagements.

Paris et Île-de-France : anticiper le tribunal et les repreneurs

À Paris et en Île-de-France, le sujet est particulièrement concret pour les commerces, restaurants, entreprises du bâtiment, agences, sociétés de services, start-up, franchises et exploitants de locaux commerciaux. La valeur dépend souvent du bail, de l’emplacement, de la clientèle, des contrats en cours et de la vitesse de réaction.

Le dirigeant doit vérifier la juridiction compétente, préparer les pièces pour l’audience et identifier les interlocuteurs utiles : expert-comptable, commissaire de justice, avocat, liquidateur, administrateur, bailleur, candidats repreneurs et principaux clients.

Le cabinet intervient en procédures collectives à Paris et en droit des affaires pour préparer l’audience, relire le jugement, organiser les pièces et dialoguer avec les organes de la procédure.

Faut-il demander un redressement plutôt qu’une liquidation avec poursuite ?

Si l’entreprise peut être sauvée par un plan, la demande prioritaire n’est pas toujours la poursuite d’activité en liquidation. Il peut être plus cohérent de défendre un redressement judiciaire, qui ouvre une période d’observation et vise la poursuite de l’activité, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif.

La liquidation avec poursuite d’activité intervient lorsque le redressement de la société paraît impossible mais qu’une valeur peut encore être préservée temporairement. C’est donc une solution de cession ou de liquidation organisée, pas une seconde chance ordinaire.

La stratégie dépend des chiffres. Si l’entreprise génère une marge positive, peut payer ses charges courantes et dispose d’un carnet de commandes solide, le redressement doit être étudié. Si elle ne peut plus fonctionner durablement mais conserve un fonds cessible, la liquidation avec poursuite peut être le bon outil.

Le dirigeant doit donc éviter les mots réflexes. Il faut choisir la procédure à partir de la trésorerie, des contrats, des perspectives de reprise et de l’intérêt des créanciers.

À retenir

La liquidation judiciaire avec poursuite d’activité est une exception courte et encadrée. Elle peut éviter un arrêt brutal lorsque l’activité, les emplois, les contrats ou les stocks ont encore une valeur. Mais elle ne rend pas ses pouvoirs au dirigeant.

En 2026, la hausse des défaillances rend cette question plus fréquente. Le bon réflexe consiste à préparer un dossier chiffré : pourquoi maintenir, pendant combien de temps, avec quels contrats, quels coûts, quels encaissements et quelle perspective de cession.

Sources utiles : étude Altares T1 2026, statistiques Banque de France à fin février 2026, fiche Entreprendre Service Public sur la liquidation judiciaire, articles L. 641-10, L. 641-11-1 et L. 642-1 du Code de commerce.

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