Le renvoi de l’opération Auchan / ITM Entreprises à l’Autorité de la concurrence, publié le 1er juin 2026, rappelle une règle simple : une joint venture n’est pas seulement un montage contractuel ou capitalistique. Dès qu’elle organise un contrôle commun, une reprise de magasins, une fusion, une acquisition ou une entreprise commune autonome, elle peut devenir une opération de concentration à notifier avant sa réalisation.
Dans cette affaire, l’opération porte sur la création d’une entreprise commune de plein exercice destinée à exploiter 167 magasins de distribution alimentaire en France métropolitaine, sous enseignes Intermarché ou Netto, après transfert de magasins actuellement contrôlés par Auchan. L’Autorité indique que l’analyse portera notamment sur les marchés d’approvisionnement et sur les marchés locaux de distribution au détail. Elle précise aussi qu’une décision est attendue dans un délai estimé à cinq semaines à compter du dépôt d’un dossier complet.
Pour une PME, un groupe familial, un réseau de distribution, une franchise, une société de services ou une entreprise industrielle, l’enseignement est immédiat. Une opération peut être prête commercialement et bloquée juridiquement si le contrôle des concentrations n’a pas été anticipé. La lettre d’intention, le protocole, le calendrier de closing, les clauses suspensives, les échanges d’informations et les remèdes éventuels doivent être pensés avant la signature, pas après.
Quand une joint venture devient une opération à contrôler
Une joint venture attire l’attention du droit de la concurrence lorsqu’elle ne se limite pas à une coopération ponctuelle. Le risque augmente lorsqu’elle réunit plusieurs indices :
- les parties exercent un contrôle conjoint sur une structure commune ;
- l’entreprise commune dispose de moyens, d’une direction, d’un budget et d’une activité durable ;
- l’opération modifie la présence des parties sur un marché ;
- elle concerne des concurrents, des fournisseurs, des clients ou des réseaux locaux ;
- elle peut réduire le choix offert aux clients ou modifier les conditions d’achat auprès des fournisseurs.
Le droit français vise les fusions, les prises de contrôle et la création d’entreprises communes lorsqu’elles répondent aux critères de concentration. L’article L. 430-3 du Code de commerce prévoit que l’opération doit être notifiée à l’Autorité de la concurrence avant sa réalisation, dès que le projet est suffisamment abouti, notamment après un accord de principe, une lettre d’intention ou l’annonce d’une offre publique.
La notification ne concerne donc pas seulement les très grands groupes. Une opération de croissance externe, une reprise d’actifs, une création de société commune ou un changement de contrôle peut déclencher une analyse, surtout dans les secteurs où les marchés sont locaux : distribution, santé, services aux entreprises, énergie, transport, restauration, commerce spécialisé, immobilier commercial ou plateformes.
Ce qu’il faut vérifier avant de signer
Avant de signer une lettre d’intention ou un protocole de cession, l’entreprise doit traiter quatre questions.
La première est celle du contrôle. Qui décidera du budget, du plan d’affaires, des investissements, de la nomination du dirigeant, de l’ouverture ou fermeture de sites, des prix, des contrats stratégiques et des embauches clés ? Un droit de veto limité à la protection d’un investissement n’a pas la même portée qu’un droit de veto sur la stratégie commerciale.
La deuxième est celle du périmètre. Il faut identifier les sociétés, actifs, fonds, magasins, contrats, marques, bases clients, stocks, autorisations et équipes transférées. Un périmètre imprécis complique l’analyse de concurrence et fragilise la rédaction des conditions suspensives.
La troisième est celle des seuils et du marché. Les chiffres d’affaires doivent être vérifiés par groupe, par activité et par territoire. Dans la distribution, l’analyse peut descendre au niveau local, zone par zone. Dans une activité B2B, elle peut porter sur un segment technique que les parties n’avaient pas isolé dans leur business plan.
La quatrième est celle du calendrier. Une opération soumise à notification ne doit pas être réalisée avant autorisation, sauf dérogation spécifique. Le protocole doit donc prévoir une condition suspensive d’autorisation, un mécanisme d’ajustement du prix, une date butoir réaliste et une répartition claire des obligations entre vendeur et acquéreur.
Le dossier de notification : les pièces à préparer
Le dossier de notification n’est pas une formalité. Il doit permettre à l’Autorité de comprendre l’opération, les parties, les marchés concernés et les effets possibles sur la concurrence.
En pratique, il faut préparer :
- les organigrammes avant et après l’opération ;
- la lettre d’intention, le protocole, les pactes et les projets de statuts ;
- les comptes sociaux et consolidés ;
- les chiffres d’affaires par activité et par zone ;
- la description des produits ou services concernés ;
- la liste des principaux concurrents, clients et fournisseurs ;
- les parts de marché estimées et leur méthode de calcul ;
- les raisons économiques de l’opération ;
- les documents internes présentés aux dirigeants, banques ou investisseurs ;
- les clauses relatives à la gouvernance et aux droits de veto ;
- les engagements envisageables si un risque concurrentiel apparaît.
Les documents internes sont souvent sous-estimés. Une présentation bancaire ou un mémo de comité d’investissement peut contenir des phrases utiles commercialement mais dangereuses juridiquement : « verrouiller le marché », « neutraliser un concurrent », « reprendre la zone », « augmenter les prix », « maîtriser les fournisseurs ». Ces formulations ne condamnent pas nécessairement l’opération, mais elles exigent une explication et une stratégie de dossier.
Les risques si l’opération avance trop vite
Le premier risque est le blocage du closing. Si l’autorisation est nécessaire, la réalisation effective doit attendre la décision. Un calendrier trop serré peut créer une tension avec les banques, les investisseurs, les vendeurs, les salariés et les partenaires commerciaux.
Le deuxième risque est le gun jumping, c’est-à-dire la réalisation anticipée de l’opération ou l’exercice d’une influence avant autorisation. Cela peut viser des décisions de gestion déjà prises par l’acquéreur, l’intégration opérationnelle trop précoce, la mise en commun d’informations sensibles ou la modification des relations commerciales avant feu vert.
Le troisième risque porte sur les échanges d’informations. Pendant la phase de négociation et d’instruction, deux concurrents ne peuvent pas échanger librement leurs données de prix, marges, clients, remises, appels d’offres, volumes, stratégie commerciale ou conditions fournisseurs. Il faut organiser des clean teams, limiter les accès, anonymiser les données lorsque c’est nécessaire et garder une trace des documents partagés.
Le quatrième risque concerne les remèdes. L’Autorité peut accepter l’opération avec engagements si des effets anticoncurrentiels sont identifiés. Ces engagements peuvent imposer une cession d’actifs, la modification d’un périmètre, le maintien de contrats, l’accès à une infrastructure, la séparation de certaines activités ou des obligations comportementales. Dans une opération de distribution, la logique peut être très locale : un site, une zone de chalandise, une station-service, une galerie ou une enseigne peuvent devenir décisifs.
Comment rédiger les clauses du protocole
Le protocole doit intégrer le contrôle des concentrations dès sa structure.
La clause de condition suspensive doit viser l’obtention de l’autorisation nécessaire, française ou européenne, avec ou sans engagements acceptables. Elle doit préciser qui porte la charge du dépôt, qui valide le dossier, qui répond aux demandes de l’Autorité et dans quel délai.
La clause de coopération doit organiser la transmission des informations. Elle doit protéger le secret des affaires tout en permettant de constituer un dossier complet. Elle doit aussi prévoir le traitement des données sensibles si les parties sont concurrentes.
La clause relative aux engagements doit être discutée très tôt. Le vendeur acceptera-t-il une cession partielle ? L’acquéreur peut-il refuser un remède trop lourd ? Qui supporte le coût d’une obligation imposée par l’Autorité ? À partir de quel niveau d’engagement l’une des parties peut-elle sortir de l’opération ?
La clause de conduite entre signature et closing doit interdire les comportements qui ressemblent à une prise de contrôle anticipée. Le vendeur continue de gérer l’activité dans le cours normal des affaires. L’acquéreur peut protéger la valeur de son investissement, mais il ne doit pas diriger l’entreprise avant l’autorisation.
Enfin, la clause de date butoir doit être réaliste. L’article L. 430-5 du Code de commerce prévoit un délai de vingt-cinq jours ouvrés à compter de la notification complète en phase initiale, avec prolongation possible si des engagements sont proposés. Le dossier peut aussi connaître des demandes d’information, une suspension de délai ou un examen approfondi.
Paris et Île-de-France : pourquoi la dimension locale compte
Pour une opération parisienne ou francilienne, l’analyse locale peut devenir centrale. Une reprise de boutiques, restaurants, magasins alimentaires, pharmacies, cabinets, agences, stations-service, salles de sport ou points de service ne se lit pas seulement au niveau national.
Il faut cartographier les zones de chalandise, les concurrents proches, les transports, les habitudes de clientèle, les parts de marché locales, les enseignes substituables et les contraintes immobilières. Dans Paris, deux points de vente situés à quelques arrondissements d’écart peuvent appartenir à des marchés locaux distincts ou se concurrencer directement selon l’activité. En petite couronne, l’accès en transport, la densité commerciale et les flux domicile-travail pèsent dans l’analyse.
Une entreprise qui prépare une fusion-acquisition en Île-de-France doit donc constituer un dossier géographique sérieux : adresses, cartes, temps de trajet, concurrents, parts estimées, chiffre d’affaires par site, baux commerciaux et contraintes d’exploitation. Cette préparation sert autant le contrôle des concentrations que la négociation du prix et des garanties.
Que faire si l’Autorité identifie un problème
Un problème de concurrence ne signifie pas nécessairement que l’opération est impossible. Il faut d’abord qualifier le risque : chevauchement horizontal, dépendance fournisseur, verrouillage d’accès, renforcement d’une position locale, disparition d’un concurrent proche, échange d’informations ou difficulté de marché biface.
Ensuite, il faut tester les remèdes possibles. Une cession ciblée peut parfois sauver une opération. Une modification du périmètre peut réduire le risque. Un engagement d’accès ou de maintien de conditions commerciales peut répondre à une préoccupation précise. Mais un remède mal préparé peut détruire l’intérêt économique de l’opération.
La bonne méthode consiste à travailler en trois temps : identifier les marchés sensibles, préparer les arguments économiques, puis décider jusqu’où l’entreprise accepte d’aller pour obtenir l’autorisation. Ce travail doit être fait avant la notification, car une réponse improvisée pendant l’instruction coûte souvent plus cher.
Les bons réflexes avant une joint venture ou une fusion-acquisition
Avant de signer, l’entreprise doit réunir une équipe courte : direction générale, direction financière, conseil M&A, avocat corporate et avocat concurrence. Le rôle de l’avocat n’est pas seulement de relire le protocole. Il doit vérifier le calendrier, les seuils, le contrôle conjoint, les échanges d’informations, les documents internes, les clauses suspensives et les scénarios de remèdes.
Les dirigeants doivent aussi conserver une trace propre des décisions. Les procès-verbaux, notes stratégiques et présentations doivent expliquer l’intérêt industriel, commercial et financier de l’opération sans créer de formulations inutiles contre l’entreprise.
Enfin, il faut éviter les engagements opérationnels irréversibles avant autorisation : transfert de clients, fusion des équipes commerciales, harmonisation des prix, pilotage commun des achats, fermeture de sites ou accès généralisé aux données sensibles.
Une joint venture bien préparée peut accélérer une stratégie de croissance. Une joint venture mal cadrée peut retarder le closing, renchérir le prix, déclencher des demandes d’information et exposer les parties à des sanctions. Le point décisif est d’identifier assez tôt si l’opération relève seulement du corporate ou si elle entre aussi dans le contrôle des concentrations.
Pour replacer l’opération dans une stratégie plus large de gouvernance, de contrat et de contentieux commercial, la page droit des affaires du cabinet présente les principaux accompagnements proposés aux entreprises.
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Pour les opérations situées à Paris et en Île-de-France, l’analyse peut intégrer les marchés locaux, les zones de chalandise, les baux commerciaux, le calendrier de closing et les risques liés au contrôle des concentrations.
Sources utiles : communiqué de l’Autorité de la concurrence sur l’opération Auchan / ITM, article L. 430-3 du Code de commerce, article L. 430-5 du Code de commerce. Pour une vue d’ensemble de la pratique M&A du cabinet, consultez aussi la page avocat fusion-acquisition à Paris.
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