Un PGE qui devient impossible à rembourser n’est pas seulement un problème bancaire. En 2026, avec un niveau de défaillances d’entreprises encore élevé selon la Banque de France et des échéances de prêts garantis par l’État qui pèsent sur la trésorerie, beaucoup de dirigeants découvrent trop tard que le retard de paiement peut faire basculer le dossier vers la cessation des paiements, puis vers le redressement ou la liquidation judiciaire.
Le calendrier rend la question urgente. L’accord public permettant de traiter certaines restructurations de PGE dans le cadre de la Médiation du crédit a été prolongé jusqu’en 2026, et la page officielle Service-Public Entreprendre rappelle que l’entreprise en difficulté peut demander un rééchelonnement de son PGE. Mais cette solution n’efface pas le droit des entreprises en difficulté : le dirigeant doit prouver sa trésorerie disponible, mesurer son passif exigible et choisir très vite entre discussion bancaire, Médiation du crédit, mandat ad hoc, conciliation ou déclaration de cessation des paiements.
La bonne méthode consiste à ne pas attendre l’impayé définitif. Dès que l’échéance du PGE menace la paie, la TVA, l’URSSAF, le bail commercial ou les fournisseurs stratégiques, il faut bâtir un dossier de crise : prévisionnel de trésorerie, dettes échues, moratoires déjà obtenus, commandes signées, alertes de la banque et plan de remboursement réaliste. C’est ce dossier, plus que la seule inquiétude du dirigeant, qui permet de négocier utilement et d’éviter une faute de gestion.
I. PGE remboursement impossible en 2026 : rééchelonner avant le dépôt de bilan
A. Demander à la banque ou à la Médiation du crédit un rééchelonnement du PGE
La première urgence, lorsqu’une échéance de PGE ne peut plus être absorbée par la trésorerie courante, consiste à qualifier exactement la difficulté. Un dirigeant ne doit pas présenter à sa banque un message vague du type « la trésorerie est tendue ». Il doit expliquer quelle échéance bloque, à quelle date, avec quel solde bancaire, quelles créances clients encaissables, quelles dettes fiscales et sociales déjà exigibles, et quel chiffre d’affaires peut financer un allongement de la dette. Cette préparation change la discussion : la banque ne reçoit plus une demande de faveur, mais un dossier de restructuration.
La page officielle Service-Public Entreprendre consacrée au PGE rappelle que l’entreprise doit rembourser son prêt garanti par l’État dans un délai maximal de six ans à compter de son octroi, mais qu’en cas de difficulté elle peut demander une restructuration afin d’obtenir un rééchelonnement. La prolongation jusqu’en 2026 de l’accord de place sur les restructurations de PGE confirme l’existence d’un canal amiable par la Médiation du crédit pour les TPE et PME confrontées à des difficultés de remboursement de leurs dettes bancaires.
Ce canal n’est pas automatique. L’entreprise doit montrer que sa difficulté est réelle, mais traitable. Le dossier doit donc contenir le contrat de PGE, le tableau d’amortissement, les derniers bilans, la situation comptable intermédiaire, le détail des dettes fiscales et sociales, l’état des concours bancaires, le carnet de commandes, les factures clients à encaisser, les relances déjà faites et un prévisionnel mensuel de trésorerie. Le dirigeant doit aussi expliquer pourquoi le rééchelonnement demandé rend l’entreprise viable : baisse des charges, hausse prévisible d’activité, cession d’un actif, apport en compte courant, moratoire fournisseur ou accord URSSAF.
Le droit commun des délais de paiement peut aussi servir d’appui dans une négociation encadrée. L’article 1343-5 du code civil dispose que « Le juge peut, compte tenu de la situation du débiteur et en considération des besoins du créancier, reporter ou échelonner, dans la limite de deux années, le paiement des sommes dues. » Ce texte ne transforme pas le juge en banquier et ne remplace pas la négociation PGE, mais il rappelle un point central : le droit français accepte l’idée d’un étalement lorsque le débiteur démontre sa situation et que les intérêts du créancier restent pris en compte.
Dans une demande de rééchelonnement, le dirigeant doit éviter trois erreurs fréquentes. La première est d’isoler le PGE du reste du passif. Si l’entreprise ne paie plus l’URSSAF, accumule les loyers commerciaux et retarde les salaires, le PGE n’est qu’un symptôme d’une cessation des paiements possible. La deuxième erreur est de promettre un plan irréaliste pour gagner deux mois : un prévisionnel artificiel peut se retourner contre le dirigeant si la procédure collective arrive ensuite. La troisième erreur est de négocier séparément avec chaque créancier sans vision d’ensemble, ce qui crée des privilèges de fait, des paiements contestables et un dossier difficile à défendre.
La Médiation du crédit présente un avantage pratique : elle permet de replacer la banque dans une discussion structurée, confidentielle et orientée vers une solution amiable. Elle peut être pertinente lorsque le montant du PGE est compatible avec une restructuration bancaire simple, que les autres dettes restent maîtrisables et que l’entreprise n’est pas déjà au-delà du seuil de cessation des paiements. Elle est moins adaptée lorsque plusieurs créanciers stratégiques bloquent en même temps, lorsque le bailleur menace d’agir, lorsque l’URSSAF refuse un échéancier, ou lorsque des fournisseurs essentiels exigent un paiement comptant. Dans ces situations, le mandat ad hoc ou la conciliation deviennent souvent plus adaptés.
Un point doit rester clair pour le dirigeant : un PGE garanti par l’État reste une dette bancaire. La garantie publique protège partiellement la banque selon les règles du dispositif, mais elle ne libère pas l’entreprise de son remboursement. Elle ne neutralise pas non plus les sûretés personnelles, les cautions données sur d’autres concours, les incidents bancaires ou les clauses contractuelles qui peuvent être déclenchées par la dégradation financière de l’entreprise. Avant de signer un nouvel accord, il faut donc lire l’ensemble des contrats bancaires, vérifier les clauses de défaut croisé et mesurer l’impact sur les lignes de découvert, l’affacturage, les cautions de marché ou les garanties à première demande.
B. Choisir le mandat ad hoc ou la conciliation quand plusieurs créanciers bloquent
Lorsque le PGE n’est qu’une dette parmi d’autres, la discussion bilatérale avec la banque peut devenir insuffisante. Le dirigeant doit alors se demander si l’entreprise a besoin d’un cadre judiciaire préventif. Le mandat ad hoc et la conciliation sont deux procédures amiables placées sous l’autorité du président du tribunal. Elles permettent de négocier avec les principaux créanciers dans un cadre confidentiel, avec un mandataire ou un conciliateur habitué aux difficultés d’entreprise. Elles ne sont pas réservées aux grandes sociétés : une TPE, une PME, une société commerciale ou artisanale peut y recourir si le dossier est préparé.
Le mandat ad hoc est le plus souple. L’article L. 611-3 du code de commerce prévoit que « Le président du tribunal peut, à la demande d’un débiteur, désigner un mandataire ad hoc dont il détermine la mission. » Cette phrase courte donne au président du tribunal une grande marge : la mission peut viser la banque PGE, un bailleur, un pool bancaire, l’URSSAF, un fournisseur critique ou plusieurs partenaires à la fois. Le dirigeant conserve la gestion de l’entreprise ; le mandataire ad hoc ne remplace pas le chef d’entreprise, mais l’aide à négocier.
Le mandat ad hoc est souvent utile lorsque l’entreprise n’est pas en cessation des paiements et veut traiter une difficulté ciblée avant qu’elle ne dégénère. Exemple : une société de services a encore des commandes signées, mais son PGE absorbe trop de trésorerie au moment où deux clients paient à soixante jours. Un mandataire ad hoc peut aider à construire un accord avec la banque, obtenir un délai du bailleur et rassurer un fournisseur stratégique. L’objectif est d’éviter que chaque créancier agisse isolément et que la trésorerie se fragmente en urgences successives.
La conciliation est plus structurée. L’article L. 611-4 du code de commerce ouvre cette procédure aux débiteurs qui « éprouvent une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible, et ne se trouvent pas en cessation des paiements depuis plus de quarante-cinq jours. » Cette condition est décisive : la conciliation peut encore être demandée lorsque la cessation des paiements est récente, mais pas lorsque l’entreprise laisse passer trop de temps. Plus le dirigeant attend, plus il réduit ses options.
L’intérêt de la conciliation vient aussi de la mission donnée au conciliateur. L’article L. 611-7 du code de commerce indique que « Le conciliateur a pour mission de favoriser la conclusion entre le débiteur et ses principaux créanciers ainsi que, le cas échéant, ses cocontractants habituels, d’un accord amiable destiné à mettre fin aux difficultés de l’entreprise. » Le texte ajoute que le conciliateur peut présenter toute proposition se rapportant à la sauvegarde de l’entreprise, à la poursuite de l’activité économique et au maintien de l’emploi. Pour un PGE impossible à rembourser, cette mission peut couvrir la banque, mais aussi l’URSSAF, le bailleur, les fournisseurs et parfois un candidat repreneur si une cession partielle doit être préparée.
La conciliation peut également donner accès à des mécanismes plus puissants. Si un créancier poursuit l’entreprise ou refuse de suspendre l’exigibilité d’une créance, l’article L. 611-7 permet au débiteur de demander au juge l’application de l’article 1343-5 du code civil. Dans un dossier PGE, ce levier ne doit pas être présenté comme une menace mécanique : il fonctionne mieux lorsqu’il s’inscrit dans une stratégie cohérente, avec des propositions de paiement, un calendrier et une démonstration de viabilité. Mais il peut aider à éviter qu’un créancier isolé détruise une négociation globale.
La confidentialité reste un atout majeur du mandat ad hoc et de la conciliation. Elle protège l’entreprise contre l’effet de panique que peut produire l’annonce publique d’une difficulté. Elle protège aussi les négociations avec les clients, les fournisseurs et les salariés. Cette confidentialité a toutefois des limites lorsque l’entreprise bascule vers une procédure collective. Dans l’arrêt Cass. com., 22 novembre 2023, n° 22-17.798, publié au Bulletin, la Cour de cassation juge que « le tribunal, saisi d’une demande d’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire à l’égard d’un débiteur qui bénéficie ou a bénéficié d’un mandat ad hoc ou d’une procédure de conciliation dans les dix-huit mois qui précèdent, peut, d’office ou à la demande du ministère public, obtenir communication des pièces et actes relatifs au mandat ad hoc ou à la conciliation, nonobstant les dispositions de l’article L. 611-15 du même code. » Le dirigeant doit donc négocier sérieusement dès la prévention : le dossier amiable pourra éclairer le tribunal si un redressement judiciaire suit.
Le choix entre Médiation du crédit, mandat ad hoc et conciliation dépend moins du montant du PGE que de la cartographie des créanciers. Si la banque est le seul blocage et si la trésorerie peut redevenir positive avec un allongement du PGE, la Médiation du crédit peut suffire. Si plusieurs créanciers doivent accepter un effort coordonné, le mandat ad hoc donne un cadre souple. Si l’entreprise est déjà proche de la cessation des paiements, ou si elle doit sécuriser un accord plus formalisé, la conciliation devient souvent le bon outil. Dans tous les cas, le critère pratique est le même : agir avant que le passif exigible dépasse durablement l’actif disponible.
II. PGE impayé : éviter la cessation des paiements et la responsabilité du dirigeant
A. Repérer le seuil des 45 jours et préparer le dossier de crise
La question la plus dangereuse n’est pas « puis-je payer mon PGE ce mois-ci ? », mais « suis-je déjà en cessation des paiements ? ». Le PGE impayé devient juridiquement critique lorsqu’il révèle que l’entreprise ne peut plus faire face à son passif exigible avec son actif disponible. L’article L. 631-1 du code de commerce donne la définition : le débiteur qui est « dans l’impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible, est en cessation des paiements. » Le même texte précise que le débiteur qui établit que ses réserves de crédit ou les moratoires dont il bénéficie lui permettent de faire face au passif exigible n’est pas en cessation des paiements.
Cette précision est essentielle pour le dirigeant qui négocie son PGE. Une dette n’est pas seulement inquiétante parce qu’elle est importante ; elle devient déterminante si elle est exigible et non couverte par un actif disponible ou par des moratoires solides. L’actif disponible désigne les liquidités immédiatement mobilisables : solde bancaire créditeur, caisse, concours bancaires utilisables, créances certaines et immédiatement mobilisables si elles sont effectivement encaissables à très court terme. Le passif exigible vise les dettes arrivées à échéance : échéance de PGE, cotisations sociales échues, loyers impayés, factures fournisseurs arrivées à terme, TVA exigible, salaires dus.
La Cour de cassation contrôle strictement cette analyse. Dans l’arrêt Cass. com., 20 mai 2026, n° 25-13.121, elle rappelle que « La cessation des paiements, définie par le premier de ces textes comme l’impossibilité de faire face à son passif exigible avec son actif disponible, doit, en première instance comme en appel, être caractérisée à la date retenue par les juges. » Cette décision récente impose une méthode : le tribunal ne peut pas se contenter d’une impression générale sur la trésorerie. Il faut une date, un actif disponible à cette date, un passif exigible à cette date, et une analyse concrète.
Les cours d’appel appliquent le même raisonnement. Dans l’arrêt CA Nîmes, 10 avril 2026, RG n° 25/01334, la cour énonce que « l’appréciation permettant de fixer cette date doit porter sur l’actif disponible et le passif exigible et non sur le passif total général qui comporte des créances non exigibles. » Cette formule est très utile pour les dirigeants : une entreprise peut avoir un passif total lourd sans être automatiquement en cessation des paiements si une partie de ce passif n’est pas encore exigible ou fait l’objet d’un moratoire opposable. À l’inverse, une dette moins élevée peut suffire à caractériser la cessation des paiements si elle est immédiatement exigible et sans solution de trésorerie.
Le délai de 45 jours doit être surveillé dès que le seuil est franchi. L’article L. 631-4 du code de commerce dispose que « L’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire doit être demandée par le débiteur au plus tard dans les quarante-cinq jours qui suivent la cessation des paiements s’il n’a pas, dans ce délai, demandé l’ouverture d’une procédure de conciliation. » Ce délai ne se calcule pas à partir du premier courrier de la banque ni à partir de la première inquiétude du dirigeant. Il part du moment où l’entreprise ne peut plus payer son passif exigible avec son actif disponible.
La conciliation modifie ce calendrier, mais ne donne pas un droit d’attendre sans limite. Dans l’arrêt Cass. com., 20 novembre 2024, n° 23-12.297, publié au Bulletin, la Cour de cassation juge que « Il résulte de la combinaison de ces textes que, lorsque le délai de quarante-cinq jours prévu par le second expire au cours de la procédure conciliation, le débiteur est dispensé d’exécuter son obligation de demander l’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire. A l’expiration de la procédure de conciliation, le débiteur est en revanche tenu d’exécuter cette obligation sans délai. » Autrement dit, la conciliation peut suspendre la nécessité de déclarer pendant son cours, mais elle impose une réaction immédiate à son terme si aucune solution n’a été trouvée.
Cette règle a déjà produit des effets concrets en 2026. Dans l’arrêt CA Montpellier, 14 avril 2026, RG n° 25/05078, la cour relève que « pendant la durée de cette procédure, le débiteur est dispensé d’exécuter son obligation de demander l’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire. A l’expiration de la procédure de conciliation, le débiteur, en revanche, est tenu d’exécuter cette obligation sans délai. » Elle ajoute que la société avait déclaré la cessation des paiements dès le 22 septembre 2025, après la fin de la conciliation. Pour un PGE, la leçon est directe : si la conciliation échoue, le dirigeant ne doit pas laisser s’installer une période grise.
Le dossier de crise doit donc être tenu semaine par semaine. Il doit répondre à quatre questions. Premièrement, quelles dettes sont exigibles aujourd’hui, avec échéance et créancier ? Deuxièmement, quelles liquidités sont disponibles immédiatement, sans supposer un encaissement incertain ? Troisièmement, quels moratoires sont signés, écrits, datés et opposables ? Quatrièmement, quelle procédure est déjà ouverte ou demandée : Médiation du crédit, mandat ad hoc, conciliation, sauvegarde, redressement ? Cette traçabilité protège l’entreprise, mais elle protège aussi le dirigeant si sa gestion est contestée plus tard.
La responsabilité du dirigeant devient un risque réel lorsque le retard aggrave l’insuffisance d’actif. L’article L. 651-2 du code de commerce prévoit que « Lorsque la liquidation judiciaire d’une personne morale fait apparaître une insuffisance d’actif, le tribunal peut, en cas de faute de gestion ayant contribué à cette insuffisance d’actif, décider que le montant de cette insuffisance d’actif sera supporté, en tout ou en partie, par tous les dirigeants de droit ou de fait ». Le texte précise aussi que la simple négligence ne suffit pas pour engager cette responsabilité, mais un retard organisé, une poursuite déficitaire ou une absence de déclaration malgré l’impasse de trésorerie peuvent nourrir le débat.
Le dirigeant qui veut se protéger doit donc documenter ses décisions. S’il paie certains fournisseurs et pas d’autres, il doit pouvoir expliquer l’intérêt de l’entreprise : maintien de l’activité, livraison indispensable, sauvegarde d’un contrat stratégique. S’il demande un moratoire PGE, il doit conserver les échanges bancaires, les courriels de relance, les propositions chiffrées et les refus. S’il ouvre une conciliation, il doit garder la requête, l’ordonnance, les notes de trésorerie et les comptes rendus utiles. Cette discipline n’est pas administrative ; elle est probatoire.
B. Saisir le bon tribunal à Paris ou en Île-de-France et documenter les preuves
À Paris et en Île-de-France, le choix du tribunal dépend de l’activité et du siège de l’entreprise. Pour une société commerciale, une SAS, une SARL, une société de commerce ou une activité artisanale relevant du tribunal de commerce, la prévention des difficultés et les procédures collectives relèvent en principe du tribunal de commerce compétent. Pour d’autres débiteurs, le tribunal judiciaire peut être compétent. L’article L. 611-3 du code de commerce le rappelle expressément pour le mandat ad hoc : « Le tribunal compétent est le tribunal de commerce si le débiteur exerce une activité commerciale ou artisanale et le tribunal judiciaire dans les autres cas. » Une entreprise domiciliée à Paris ne doit donc pas saisir au hasard : la compétence se vérifie à partir du siège, de l’activité et de la procédure demandée.
Pour un PGE impossible à rembourser, la requête doit être concrète. Devant le président du tribunal, il ne suffit pas d’affirmer que l’entreprise traverse une crise de trésorerie. Il faut indiquer le montant du PGE restant dû, la date des échéances, les autres dettes bancaires, les concours existants, les dettes fiscales et sociales, les loyers, les fournisseurs vitaux, les salariés, les commandes en cours, les perspectives d’encaissement et la solution recherchée. Si le dirigeant demande un mandat ad hoc, la mission souhaitée doit être claire. S’il demande une conciliation, il doit démontrer que les conditions de l’article L. 611-4 sont réunies.
Le ressort parisien ajoute un enjeu pratique : les délais de rendez-vous, la disponibilité des mandataires, la pression des bailleurs commerciaux et la concentration des banques peuvent accélérer les échanges. Une société implantée à Paris, Boulogne-Billancourt, Nanterre, Créteil, Bobigny, Versailles ou Évry doit aussi anticiper ses interlocuteurs locaux : expert-comptable, avocat, banque, URSSAF, service des impôts des entreprises, bailleur et fournisseurs essentiels. Plus le dossier est complet au premier rendez-vous, plus la prévention peut démarrer vite.
La preuve du passif exigible doit être séparée du passif simplement futur. Dans un tableau de crise, une échéance PGE du mois prochain ne se traite pas comme une échéance déjà impayée. Une facture fournisseur contestée ne se traite pas comme une facture acceptée et arrivée à terme. Une dette URSSAF sous échéancier respecté ne se traite pas comme une dette échue sans moratoire. Cette distinction peut éviter une déclaration prématurée, mais elle peut aussi révéler que la cessation des paiements est déjà constituée. La décision CA Nîmes du 10 avril 2026, citée plus haut, montre l’importance de ne pas mélanger passif total et passif exigible.
Le redressement judiciaire reste une procédure de traitement, pas une sanction automatique. L’article L. 631-1 du code de commerce indique que la procédure « est destinée à permettre la poursuite de l’activité de l’entreprise, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif ». Si l’entreprise a une activité viable mais ne peut plus payer son PGE et ses dettes exigibles, le redressement peut parfois protéger l’exploitation, geler le passif antérieur et organiser un plan. Mais il impose une publicité, un contrôle judiciaire et une discipline stricte. Il doit être anticipé plutôt que subi sur assignation d’un créancier.
La liquidation judiciaire correspond à un seuil différent. L’article L. 640-1 du code de commerce prévoit qu’elle est ouverte lorsque le débiteur est en cessation des paiements et que son « redressement est manifestement impossible ». Pour un dirigeant confronté au PGE, cette frontière est fondamentale : tant qu’une activité peut être sauvée par un rééchelonnement, une conciliation, une sauvegarde ou un redressement, il faut le démontrer rapidement. Si l’entreprise n’a plus de carnet de commandes, plus de trésorerie, plus de financement possible et plus de perspective crédible, attendre expose à une liquidation plus désordonnée.
Les pièces à préparer doivent être classées dans un ordre lisible. Le premier bloc concerne l’identité et l’activité : Kbis, statuts, derniers procès-verbaux, organigramme, nombre de salariés, bail, contrats essentiels. Le deuxième bloc concerne la dette : contrat PGE, tableau d’amortissement, relevés bancaires, autres prêts, dettes fiscales et sociales, loyers, fournisseurs, contentieux. Le troisième bloc concerne l’actif disponible : comptes bancaires, caisse, lignes confirmées, créances clients, affacturage, stocks cessibles. Le quatrième bloc concerne la viabilité : prévisionnel de trésorerie, carnet de commandes, devis signés, plan d’économies, cession d’actifs, apports envisagés.
Il faut aussi anticiper les questions sur les paiements récents. Le tribunal, le mandataire ad hoc, le conciliateur, l’administrateur judiciaire ou le mandataire judiciaire pourront demander pourquoi tel créancier a été payé avant tel autre. Le dirigeant doit donc conserver une justification opérationnelle : fournisseur indispensable à la poursuite de l’activité, salaire, assurance obligatoire, énergie, bail commercial, prestation nécessaire pour livrer un client. À défaut, des paiements peuvent être perçus comme désordonnés ou contraires à l’intérêt collectif des créanciers.
La caution personnelle mérite une analyse séparée. Beaucoup de PGE ont été accordés sans sûreté personnelle sur le PGE lui-même, mais l’entreprise peut avoir donné d’autres garanties sur des prêts, découverts, cautions de marché ou contrats de crédit-bail. Une restructuration du PGE peut donc avoir un effet indirect sur d’autres engagements. Avant de signer un avenant, le dirigeant doit vérifier si l’accord modifie la durée, le taux, les garanties, les clauses de défaut ou les engagements d’information. Une signature rapide peut résoudre une échéance immédiate tout en créant un risque personnel mal mesuré.
Enfin, le dirigeant doit garder une ligne de communication simple avec ses partenaires. Aux salariés, il ne faut pas promettre ce qui ne peut pas être tenu. Aux fournisseurs, il faut éviter les engagements verbaux contradictoires. À la banque, il faut adresser des propositions écrites, datées et cohérentes. Aux créanciers publics, il faut demander les échéanciers avant les poursuites. Au tribunal, il faut présenter un dossier sincère. Cette cohérence renforce la crédibilité de l’entreprise et peut peser lourd dans une négociation de PGE.
Conclusion
Un PGE impossible à rembourser en 2026 doit être traité comme un signal d’alerte juridique et financier. La bonne réponse n’est pas unique : rééchelonnement bancaire, Médiation du crédit, mandat ad hoc, conciliation, sauvegarde, redressement judiciaire ou, lorsque le redressement est impossible, liquidation judiciaire. Le choix dépend de la date, du passif exigible, de l’actif disponible, des moratoires écrits et de la viabilité réelle de l’activité.
Le dirigeant a intérêt à agir avant que les incidents se cumulent. Tant que le dossier est préparé, que les chiffres sont sincères et que les créanciers peuvent être réunis autour d’un plan crédible, les procédures préventives offrent encore une marge de négociation. Lorsque la cessation des paiements est déjà caractérisée, le délai de quarante-cinq jours impose une réaction rapide, surtout si aucune conciliation n’a été demandée dans ce délai.
Pour une entreprise de Paris ou d’Île-de-France, la priorité pratique est de réunir les pièces, calculer le passif exigible, isoler l’actif disponible, vérifier les moratoires et saisir le bon interlocuteur sans attendre l’assignation d’un créancier. Un PGE impayé peut être restructuré ; un dossier non documenté se défend beaucoup plus difficilement.
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