Votre trésorerie se tend à la rentrée, les échéances URSSAF, TVA, bail et prêt bancaire s’accumulent, un fournisseur menace de couper les livraisons et votre banque demande des garanties nouvelles. Vous vous demandez s’il faut attendre, déposer le bilan ou s’il existe une voie discrète pour négocier avant que la cessation des paiements ne vous prive de toute marge. La réponse du droit des entreprises en difficulté est claire : plus vous agissez tôt, plus vous gardez la main sur le calendrier, la confidentialité et le choix des créanciers avec lesquels négocier. Le mandat ad hoc, la conciliation puis, si besoin, la sauvegarde forment une échelle graduée qui permet d’éviter le redressement judiciaire public quand la situation reste traitable. Deux arrêts de la chambre commerciale de la Cour de cassation du 9 septembre 2026, publiés au Bulletin, rappellent d’ailleurs que les contrats en cours ne se résilient pas au hasard une fois la procédure ouverte et que le juge contrôle strictement les demandes de rupture : anticiper, c’est aussi verrouiller vos contrats. Cet article expose concrètement comment demander un mandataire ad hoc, dans quel délai de quarante-cinq jours entrer en conciliation, à quelles conditions obtenir un accord constaté ou homologué, quand basculer en sauvegarde, ce que le jugement d’ouverture bloque vraiment et quelles pièces préparer si vous êtes dirigeant d’une SARL ou d’une SAS à Paris ou en Île-de-France.
I. Mandat ad hoc et conciliation : négocier confidentiellement avant la cessation des paiements
Le mandat ad hoc et la conciliation appartiennent aux procédures préventives et amiables. Elles se déroulent sous l’autorité du président du tribunal, le plus souvent le tribunal des activités économiques de Paris pour les sociétés commerciales parisiennes, sans publicité collective, sans dessaisissement du dirigeant et sans arrêt automatique des poursuites. Leur atout majeur tient en un mot : la confidentialité. Le dirigeant qui s’en saisit tôt négocie avec la banque, le bailleur ou le fournisseur stratégique, rééchelonne, obtient des abandons partiels ou des garanties de maintien des livraisons, pendant que l’exploitation continue. Encore faut-il respecter les seuils, les durées et le formalisme de la requête, car un dossier incomplet retarde la désignation et laisse la trésorerie se dégrader.
A. Mandat ad hoc : comment le demander et ce qu’il permet d’obtenir
Le mandat ad hoc est la procédure la plus souple. Le texte qui la fonde dispose : « Le président du tribunal peut, à la demande d’un débiteur, désigner un mandataire ad hoc dont il détermine la mission. » Cette phrase figure à l’article L. 611-3 du code de commerce. Concrètement, tout dirigeant d’une SARL, d’une SAS, d’une société civile ou même d’une entreprise individuelle peut saisir le président par requête, sans condition de délai de cessation des paiements et sans avoir à démontrer quarante-cinq jours ou une autre ancienneté de difficultés. Il suffit d’exposer une difficulté, même prévisible, et de proposer une mission : renégocier un prêt, obtenir un moratoire de l’URSSAF, organiser la cession d’une branche déficitaire, préparer un accord avec un bailleur.
Le dirigeant peut proposer le nom du mandataire, souvent un administrateur judiciaire inscrit sur la liste nationale, et le président fixe librement la mission et sa durée. La pratique parisienne montre des missions de deux à quatre mois, renouvelables si les négociations avancent. Le mandataire n’administre pas la société à votre place : il facilite, il convoque, il objective les chiffres, il fait signer un protocole. Vous restez seul décisionnaire, vous conservez vos comptes et vos pouvoirs bancaires, et aucun jugement collectif n’est publié au BODACC. La loi précise d’ailleurs que « Le débiteur n’est pas tenu d’informer le comité social et économique de la désignation d’un mandataire ad hoc. », toujours à l’article L. 611-3 du code de commerce, et que la décision est seulement « communiquée pour information aux commissaires aux comptes lorsqu’il en a été désigné ». Cette discrétion explique pourquoi les groupes comme les PME y recourent avant d’envisager une procédure publique.
Que peut-on obtenir ? D’abord du temps : suspension conventionnelle des exigibilités bancaires pendant la négociation, gel des mises en demeure fournisseurs, échéancier fiscal. Ensuite un contenu : abandon partiel de dette contre paiement comptant du solde, conversion de dette en capital, délais de douze à vingt-quatre mois, maintien des concours bancaires contre sûretés nouvelles, engagement du bailleur de ne pas délivrer de commandement de payer pendant trois mois. Enfin une préparation : si les négociations échouent, le dossier chiffré servi au mandataire ressert pour une conciliation ou une sauvegarde, sans repartir de zéro. Le revers existe : sans accord de chaque créancier invité, rien ne s’impose à lui. Le créancier qui refuse reste libre d’assigner en paiement ou de pratiquer une saisie, sauf à ce que le président accorde des délais de grâce au cas par cas sur le fondement du droit commun. D’où l’intérêt de n’inviter que les créanciers utiles, de chiffrer précisément le besoin et de ne pas attendre que l’actif disponible ne couvre plus le passif exigible.
Pièces à préparer pour la requête : extrait Kbis de moins de trois mois, derniers bilans et comptes de résultat, prévisionnel de trésorerie sur six à douze mois, relevés bancaires des trois derniers mois, échéancier des dettes fiscales et sociales, tableau des créances bancaires avec sûretés, contrats sensibles (bail commercial, franchise, fourniture exclusive, crédit-bail), liste des litiges en cours et proposition de mission en une page. À Paris, la requête se dépose au greffe du tribunal des activités économiques, avec attestation sur l’honneur de l’absence de cessation des paiements prolongée si vous visez ensuite la conciliation. Le président reçoit le dirigeant en audience, vérifie la bonne foi et désigne le mandataire sous quelques jours quand le dossier est complet. Les honoraires du mandataire restent à la charge de la société et font l’objet d’une provision fixée par l’ordonnance : prévoyez-les dans le prévisionnel plutôt que de les découvrir après désignation.
Point de vigilance souvent ignoré : la confidentialité couvre tout le monde. La loi pose que « Toute personne qui est appelée à la procédure de conciliation ou à un mandat ad hoc ou qui, par ses fonctions, en a connaissance est tenue à la confidentialité. » Cette règle figure à l’article L. 611-15 du code de commerce. Le créancier invité ne peut donc pas utiliser contre vous, devant un autre juge, le seul fait que vous avez demandé un mandataire. En revanche, si vous diffusez vous-même l’information auprès de salariés, de clients ou de la presse, vous brisez l’écran et vous affaiblissez la négociation. Gardez le cercle étroit : dirigeant, expert-comptable, avocat, commissaire aux comptes et créanciers invités.
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B. Conciliation : pour qui, dans quel délai de quarante-cinq jours, et quel accord constaté ou homologué
La conciliation est le second étage de la prévention, plus encadrée et plus puissante que le mandat ad hoc, car elle peut déboucher sur un accord constaté ou homologué qui sécurise les créanciers ayant aidé au redressement. Le champ est fixé par un texte bref : peuvent en bénéficier « les débiteurs exerçant une activité commerciale ou artisanale qui éprouvent une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible, et ne se trouvent pas en cessation des paiements depuis plus de quarante-cinq jours ». Cette condition figure à l’article L. 611-4 du code de commerce. Autrement dit, une société déjà en cessation des paiements depuis deux mois ne peut plus entrer en conciliation : elle relève du redressement ou de la liquidation. Une société qui rencontre des tensions, même sans être encore en cessation, ou qui vient d’y entrer depuis quelques jours, reste éligible. Le calcul des quarante-cinq jours se fait à rebours depuis la saisine du président : chaque semaine compte, et un dirigeant qui attend « de voir » après un commandement de payer ou un avis à tiers détenteur prend le risque de dépasser le seuil.
La saisine obéit à un formalisme précis. La loi prévoit que « Le président du tribunal est saisi par une requête du débiteur exposant sa situation économique, financière, sociale et patrimoniale, ses besoins de financement ainsi que, le cas échéant, les moyens d’y faire face. » Ce passage figure à l’article L. 611-6 du code de commerce. Le dirigeant peut proposer le nom du conciliateur. Le président ouvre la procédure et désigne le conciliateur « pour une période n’excédant pas quatre mois », qu’il peut proroger par décision motivée « sans que la durée totale de la procédure de conciliation ne puisse excéder cinq mois », selon le même article L. 611-6 du code de commerce. Si une demande de constatation ou d’homologation a été formée avant l’expiration, la mission se prolonge jusqu’à la décision. À défaut, elle prend fin de plein droit et une nouvelle conciliation ne peut être ouverte dans les trois mois qui suivent. Ce calendrier contraint impose de négocier vite et bien : ordre du jour resserré, réunions bimensuelles, projets d’accord circulant dès le deuxième mois.
Deux issues existent. L’accord constaté par le président : rapide, confidentiel, sans publicité, il donne force exécutoire à ce que les parties ont signé. L’accord homologué par le tribunal : plus solennel, il suppose que la société n’est pas en cessation des paiements ou que l’accord y met fin, que les termes sont de nature à assurer la pérennité de l’activité et qu’il préserve suffisamment les intérêts des créanciers non signataires. La loi tranche sur l’effet procédural : « L’homologation de l’accord met fin à la procédure de conciliation. » Cette règle figure à l’article L. 611-10 du code de commerce. Le jugement d’homologation est déposé au greffe, publié et communicable, mais il offre en contrepartie le privilège dit de new money : les apports nouveaux consentis dans l’accord pour assurer la poursuite d’activité sont payés par privilège en cas de procédure collective ultérieure. Les banques ne signent souvent que contre cette homologation, car elle hiérarchise leur effort nouveau devant les créances antérieures.
En pratique, que négocie-t-on en conciliation ? Un rééchelonnement bancaire sur cinq à sept ans avec différé partiel, un abandon d’intérêts de retard contre respect strict des échéances nouvelles, un moratoire fiscal et social adossé à l’accord privé, la résiliation amiable d’un bail secondaire trop lourd, la cession d’un actif non stratégique dont le prix désintéresse un créancier pressant, l’engagement des associés de réaliser une augmentation de capital ou un apport en compte courant bloqué pendant la durée de l’accord. Le conciliateur fait chiffrer chaque engagement, vérifie la trésorerie future et s’assure que l’accord met réellement fin aux difficultés, faute de quoi le tribunal refuse l’homologation. Les créanciers non invités ne sont pas liés : ils conservent leurs poursuites, mais le président peut leur imposer des délais de paiement dans la limite de deux ans lorsqu’ils assignent pendant la conciliation.
Erreurs fréquentes à éviter : saisir la conciliation avec un prévisionnel irréaliste qui promet un retour à meilleure fortune en trois mois sans carnet de commandes ; inviter vingt créanciers au lieu des cinq décisifs et transformer la négociation en forum ingérable ; oublier les cautions personnelles du dirigeant dans le périmètre, de sorte que la banque signe pour la société mais poursuit le dirigeant ; signer un accord sans clause de retour à meilleure fortune ni rendez-vous de suivi trimestriel ; confondre constat et homologation et croire que tout accord confidentiel donne le privilège de new money. Un accord bien rédigé comporte le montant exact rééchelonné, le taux, les sûretés nouvelles, les conditions suspensives (augmentation de capital, vente d’actif), les cas de déchéance du terme, la loi applicable et le tribunal compétent en cas de litige d’exécution.
II. Sauvegarde : se protéger quand le redressement menace mais que la cessation n’est pas encore là
Quand la négociation amiable ne suffit plus, ou quand les poursuites se multiplient alors même que l’entreprise reste viable, la sauvegarde prend le relais. À la différence du mandat ad hoc et de la conciliation, c’est une procédure collective publique, avec jugement d’ouverture, période d’observation, administrateur et mandataire judiciaires, arrêt des poursuites et plan. Elle reste pourtant attractive parce qu’elle intervient avant la cessation des paiements et laisse au dirigeant une place centrale, contrairement au redressement où la cessation est déjà avérée. Bien calibrée, elle gèle les hostilités, impose un plan à une minorité récalcitrante dans les classes de parties affectées et permet de résilier les contrats qui plombent la rentabilité. Mal préparée, elle expose au basculement en redressement puis en liquidation si la trésorerie de la période d’observation n’est pas financée.
A. Sauvegarde : conditions, plan et blocage des poursuites
La condition d’ouverture tient en deux éléments cumulatifs. La loi dispose qu’il est institué « une procédure de sauvegarde ouverte sur demande d’un débiteur mentionné à l’article L. 620-2 qui, sans être en cessation des paiements, justifie de difficultés qu’il n’est pas en mesure de surmonter ». Ce passage figure à l’article L. 620-1 du code de commerce. La même phrase ajoute que la procédure « est destinée à faciliter la réorganisation de l’entreprise afin de permettre la poursuite de l’activité économique, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif », toujours à l’article L. 620-1 du code de commerce. Le dirigeant doit donc prouver des difficultés sérieuses, par exemple perte d’un client représentant quarante pour cent du chiffre d’affaires, résiliation d’un contrat de distribution, hausse brutale des coûts non répercutable, contentieux prud’homal massif provisionné, sans pour autant être déjà en cessation. Le tribunal vérifie la comptabilité, le prévisionnel et l’absence d’artifice : une sauvegarde demandée pour échapper à une condamnation imminente ou pour geler une dette unique sans projet de réorganisation est rejetée.
L’effet le plus recherché est le blocage des poursuites. Le jugement d’ouverture produit un principe simple : « Le jugement d’ouverture interrompt ou interdit toute action en justice de la part de tous les créanciers », selon l’article L. 622-21 du code de commerce, pour les créances antérieures, qu’il s’agisse de condamnations en paiement ou de résolutions de contrat pour défaut de paiement, ainsi que l’arrêt des voies d’exécution sur meubles et immeubles. Concrètement, l’huissier ne peut plus saisir le compte bancaire pour une dette née avant, le bailleur ne peut plus faire jouer la clause résolutoire pour loyers impayés antérieurs, le fournisseur ne peut plus assigner en paiement du solde ancien. En revanche, les créances nées régulièrement après le jugement pour les besoins de la procédure ou de l’activité en contrepartie d’une prestation fournie doivent être payées à l’échéance, et leur non-paiement rouvre les poursuites. La période d’observation, de six mois renouvelable jusqu’à douze mois, sert à diagnostiquer, à maintenir l’activité et à bâtir le plan de sauvegarde : apurement du passif sur dix ans maximum, éventuels délais et remises, cessions partielles, augmentation de capital, modification des statuts.
Le plan se prépare avec l’administrateur judiciaire quand il en est désigné un, ou avec le dirigeant assisté du mandataire dans les petites procédures sans administrateur. Les créanciers déclarent leurs créances dans les deux mois de la publication au BODACC, le débiteur conteste ou admet, le juge-commissaire tranche les contestations. Pour les grandes entreprises, des classes de parties affectées votent le plan à la majorité des deux tiers des voix ; pour les autres, la consultation individuelle et l’arrêté judiciaire suffisent. Le tribunal n’arrête le plan que s’il assure sérieusement la pérennité : trésorerie prévisionnelle crédible, engagements d’apports, maintien des emplois clés, calendrier de remboursement tenu. En cas d’échec, le tribunal convertit en redressement si la cessation est survenue, ou en liquidation si aucun plan n’est possible.
Articulation avec le redressement : la définition légale de la cessation des paiements commande tout. La loi vise le débiteur qui, « dans l’impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible, est en cessation des paiements », selon l’article L. 631-1 du code de commerce, tout en précisant que les réserves de crédit et moratoires accordés qui permettent de faire face écartent l’état de cessation. D’où l’importance des attestations bancaires de lignes confirmées et des moratoires écrits obtenus en mandat ad hoc ou en conciliation : ils peuvent démontrer, pièces à l’appui, que la société n’est pas encore en cessation et reste éligible à la sauvegarde. À l’inverse, des découverts résiliés, des chèques impayés, des avis à tiers détenteur non levés et des assignations en paiement multiples signalent la cessation et orientent vers le redressement, où le dirigeant doit déclarer dans les quarante-cinq jours.
Coût, durée et gouvernance : comptez six à dix-huit mois de procédure, des frais d’administrateur et de mandataire proportionnés aux enjeux, l’établissement d’un bilan économique et social, des rapports semestriels et le respect strict des autorisations du juge-commissaire pour vendre un actif, emprunter ou transiger au-delà de la gestion courante. Le dirigeant reste en fonction mais ne peut plus payer les dettes antérieures ni rompre l’égalité des créanciers sans autorisation. Toute sûreté nouvelle ou tout paiement préférentiel en période suspecte expose à la nullité. La discipline de la période d’observation conditionne l’homologation du plan : tenir la comptabilité à jour, déclarer sans retard toute cessation intervenue, informer l’administrateur des contrats déficitaires à résilier.
B. Contrats en cours et échéances : ce que les arrêts du 9 septembre 2026 changent pour vous, et le réflexe Paris et Île-de-France
La rentrée 2026 apporte un éclairage jurisprudentiel net sur les contrats en cours, souvent le nerf de la négociation : franchise, fourniture exclusive, distribution, bail commercial accessoire, maintenance. Par deux arrêts du 9 septembre 2026, la chambre commerciale a rappelé que la résiliation en procédure collective n’est ni automatique ni tactique, et que le juge-commissaire garde la main. Le premier, pourvoi n° Z 25-14.405, arrêt n° 420 FS-B, rejette le pourvoi d’un franchiseur contre un arrêt qui avait prononcé la résiliation judiciaire d’un contrat de franchise à la demande du débiteur en redressement : la cour relève que le débiteur avait saisi le juge-commissaire dès le 14 mars 2023, avant la mise en demeure du franchiseur reçue le 24 avril 2023, « ce dont il résultait que le débiteur avait déjà pris parti sur la poursuite de ce contrat avant qu’il ne soit mis en demeure de le faire » (Cass. com., 9 sept. 2026, n° 25-14.405). Autrement dit, quand le débiteur a déjà saisi le juge d’une demande de résiliation nécessaire à la sauvegarde et non excessivement attentatoire aux intérêts du cocontractant, la mise en demeure postérieure du cocontractant ne fait pas échec à l’examen de cette demande et ne provoque pas une résiliation de plein droit à son profit.
Le second, pourvois joints n° A 24-21.555 et E 24-21.559, arrêt n° 423 FS-B (Cass. com., 9 sept. 2026, n° 24-21.555 et 24-21.559), s’inscrit dans la même logique de contrôle des ruptures de contrats liant un débiteur en procédure à ses partenaires de réseau. Pour le dirigeant, l’enseignement pratique est double. D’abord, le principe protecteur demeure : « aucune indivisibilité, résiliation ou résolution d’un contrat en cours ne peut résulter du seul fait de l’ouverture d’une procédure de sauvegarde », selon l’article L. 622-13 du code de commerce, et le cocontractant « doit remplir ses obligations malgré le défaut d’exécution par le débiteur d’engagements antérieurs au jugement d’ouverture ». Ensuite, la sortie d’un contrat ruineux passe par le juge-commissaire, sur demande de l’administrateur, si elle est nécessaire et proportionnée, ou par le mécanisme de la mise en demeure restée un mois sans réponse. Il est donc dangereux d’arrêter unilatéralement de payer un fournisseur en sauvegarde en espérant qu’il parte de lui-même, comme il est illusoire pour un franchiseur ou un concédant de croire que la procédure efface ses propres obligations de livraison, d’assistance ou d’exclusivité.
Conduite à tenir sur vos échéances dès maintenant : recensez chaque contrat en cours avec son terme, son préavis, sa clause résolutoire et son coût de sortie ; identifiez ceux qui sont indispensables à l’activité (énergie, télécoms, logistique, licence logicielle) et ceux qui sont déficitaires (boutique secondaire, ligne de produits à marge négative, contrat de fourniture avec minimum garanti intenable) ; ne résiliez rien dans la précipitation avant d’avoir vérifié si la résiliation judiciaire en sauvegarde serait admise ; adressez, si vous êtes cocontractant d’une société en procédure, une mise en demeure régulière de prendre parti et surveillez le délai d’un mois, en sachant que le juge peut l’abréger ou le prolonger de deux mois au plus ; déclarez vos dommages-intérêts d’inexécution au passif au lieu de pratiquer des compensations sauvages.
Réflexe Paris et Île-de-France : si votre siège est à Paris, la demande de mandat ad hoc, de conciliation ou de sauvegarde se porte devant le tribunal des activités économiques de Paris, qui centralise la prévention des sociétés commerciales, avec une audience du président obtenue en quelques jours pour les requêtes complètes ; si votre établissement est en petite ou grande couronne, vérifiez le ressort exact entre tribunal de commerce local et tribunal des activités économiques de Paris selon votre immatriculation, car une saisine au mauvais greffe fait perdre deux semaines. Préparez un extrait Kbis, les trois derniers bilans, le grand livre fournisseurs et clients, le tableau des dettes fiscales et sociales avec justificatifs URSSAF et DGFIP, les contrats de prêt avec tableaux d’amortissement, le bail commercial et ses commandements éventuels, ainsi qu’un prévisionnel de trésorerie hebdomadaire sur treize semaines, format attendu par les mandataires parisiens. Les délais pratiques constatés à la rentrée vont de quarante-huit heures à dix jours pour la désignation d’un mandataire ad hoc, d’une à trois semaines pour l’ouverture d’une conciliation et d’une à deux semaines pour un jugement d’ouverture de sauvegarde quand l’audience est complète. Anticipez aussi les transports et la disponibilité de votre expert-comptable : un dirigeant parisien qui dépose sans son chiffre disponible perd la première audience.
Enfin, ne confondez pas ces outils avec un effacement des dettes : le mandat ad hoc et la conciliation n’effacent rien sans l’accord du créancier, la sauvegarde impose un plan remboursé sur plusieurs années et le redressement reste obligatoire dès que la cessation est installée. La bonne question n’est pas « comment ne pas payer », mais « quel calendrier soutenable puis-je faire homologuer ». Les dirigeants qui présentent un effort propre, augmentation de capital, blocage de compte courant, cession d’un actif personnel non vital affecté au désendettement, obtiennent des remises que les dossiers purement défensifs n’obtiennent jamais.
Conclusion
À la rentrée 2026, le dirigeant dont la trésorerie se tend dispose encore d’un choix réel tant qu’il n’a pas laissé la cessation des paiements s’installer depuis plus de quarante-cinq jours : mandat ad hoc pour négocier vite et en confidence, conciliation pour constater ou faire homologuer un accord qui protège les apports nouveaux, sauvegarde pour geler les poursuites et faire arrêter un plan quand la réorganisation l’exige. La confidentialité couvre les deux premières voies, le blocage des poursuites caractérise la troisième, et les arrêts du 9 septembre 2026 confirment que les contrats en cours se traitent devant le juge-commissaire, pas par des ruptures unilatérales. Préparez la requête complète, chiffrez le besoin, n’invitez que les créanciers décisifs, intégrez vos cautions personnelles dans la négociation et faites homologuer dès que la banque apporte de l’argent frais. Agir tôt, c’est conserver la direction des opérations ; attendre, c’est subir le redressement public, la résiliation subie et la perte de confiance des partenaires.