Depuis l’entrée en vigueur de l’ordonnance n° 2026-255 du 8 avril 2026 et du décret n° 2026-309 du 24 avril 2026, les établissements financiers doivent revoir la manière dont ils nomment, évaluent et suivent leurs dirigeants. La réforme transpose la directive européenne dite CRD6 et renforce le contrôle de l’aptitude des personnes qui dirigent effectivement une banque, une société de financement ou certaines entreprises d’investissement. L’ACPR présente les nouvelles obligations de fit and proper et leur calendrier pratique.
La question n’intéresse pas uniquement les groupes bancaires cotés. Une nomination dans une structure agréée, un renouvellement de mandat, une prise de fonction comme directeur général, la désignation d’un administrateur ou l’accès à un poste clé peuvent déclencher une évaluation et une notification. Le dossier ne porte pas seulement sur l’absence de condamnation : il faut démontrer l’honorabilité, l’honnêteté, l’intégrité, l’indépendance d’esprit, les connaissances, la compétence, l’expérience, la disponibilité et la capacité collective de l’organe dirigeant.
La difficulté pratique tient à l’articulation de plusieurs délais. La notification ordinaire intervient dans les quinze jours suivant la nomination ou le renouvellement. Pour certaines entités de grande taille, une procédure de notification avancée impose une information de l’ACPR au plus tard trente jours ouvrables avant l’entrée en fonction. L’entreprise doit aussi réévaluer l’aptitude en cas de fait nouveau, conserver un dossier actualisé et être capable de répondre à une demande de pièces ou à une opposition de l’autorité.
I. CRD6 : quelles nouvelles obligations pour les dirigeants d’une banque ou d’une entreprise d’investissement ?
A. Qui est concerné par l’évaluation de l’aptitude et de l’honorabilité des dirigeants ?
Le premier réflexe consiste à déterminer le statut réglementaire exact de l’entreprise. Une société commerciale ordinaire n’entre pas dans le dispositif CRD6 parce qu’elle compte un directeur général ou un conseil d’administration. Le régime vise les établissements de crédit, les sociétés de financement et, selon la catégorie et le régime de supervision, les entreprises d’investissement soumises à l’ACPR. Une filiale, une succursale, une entreprise appartenant à un groupe ou une entité supervisée directement par la Banque centrale européenne peut relever de modalités différentes.
L’ordonnance n° 2026-255 du 8 avril 2026 a modifié le code monétaire et financier pour transposer la directive (UE) 2024/1619. Le texte ne crée pas une simple formalité documentaire : il rattache la gouvernance à la sécurité du système bancaire, à la maîtrise des risques et à la capacité de l’établissement à fonctionner dans la durée. La page de l’ACPR consacrée à l’évolution de la gouvernance en banque doit être lue avec les articles du code en vigueur au jour de la nomination.
L’agrément constitue le point d’entrée. L’article L. 511-10 du code monétaire et financier dispose qu’« Avant d’exercer leur activité, les établissements de crédit doivent obtenir un agrément ». Pour une société de financement, l’agrément relève de l’ACPR. L’Autorité vérifie alors l’organisation, les moyens techniques et financiers, l’identité des actionnaires, les procédures internes et l’adéquation de la forme juridique. La gouvernance ne peut donc pas être isolée du programme d’activités et de la structure de contrôle.
L’article L. 511-13 du code monétaire et financier ajoute une règle structurelle : « La direction effective de l’activité des établissements de crédit […] ou des sociétés de financement est assurée par deux personnes au moins ». Un titre de directeur général ne suffit pas à identifier la direction effective. L’ACPR regarde les pouvoirs réellement exercés, la répartition des responsabilités, la capacité de chacun à décider et la présence effective dans l’entreprise.
Cette exigence explique pourquoi une nomination de façade est dangereuse. Une entreprise peut inscrire deux noms dans ses statuts tout en confiant toutes les décisions à une seule personne. À l’inverse, deux dirigeants peuvent se partager les responsabilités de manière conforme si leurs pouvoirs, leurs domaines d’intervention et leurs moyens de contrôle sont documentés. L’organigramme, les délégations, les procès-verbaux, les comités et les circuits de validation doivent correspondre au fonctionnement quotidien.
La Cour de cassation a déjà rappelé, dans un contentieux bancaire transfrontalier, que les autorités de contrôle examinent notamment la présence de personnes capables de déterminer effectivement l’orientation de l’activité. Dans l’arrêt de la chambre commerciale du 22 novembre 2005, n° 01-15.370, le texte officiel de la décision évoque des personnes qui doivent posséder « l’honorabilité nécessaire et l’expérience adéquate pour exercer ces fonctions ». Cet arrêt est antérieur à CRD6, mais il permet de comprendre la continuité du contrôle : l’autorité s’intéresse à la réalité de la direction et à la qualité des personnes qui l’exercent.
Les personnes évaluées sont plus nombreuses que les seuls dirigeants exécutifs. L’article L. 511-51 du code monétaire et financier vise les membres du conseil d’administration, du conseil de surveillance, du directoire, le directeur général, les directeurs généraux délégués, toute personne exerçant des fonctions équivalentes et les personnes assurant la direction effective. Selon la catégorie de l’établissement, les titulaires de fonctions clés peuvent aussi entrer dans le processus de notification et de réévaluation.
Le critère ne se réduit pas au casier judiciaire. Le texte exige que les personnes concernées disposent à tout moment « de l’honorabilité, des connaissances, des compétences et de l’expérience nécessaires » et qu’elles fassent preuve d’honnêteté, d’intégrité et d’indépendance d’esprit. L’absence de condamnation ou de poursuites en cours ne suffit pas, à elle seule, à satisfaire l’exigence d’honorabilité. Une sanction administrative, un conflit d’intérêts mal géré, une information inexacte, une défaillance grave de gouvernance ou une expérience inadaptée peuvent faire naître une difficulté.
L’évaluation doit également être collective. Le conseil et l’équipe qui assure la direction effective doivent comprendre l’ensemble des activités, les risques qui y sont liés et leurs répercussions à court, moyen et long terme. Le texte prend en compte les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance. Cela ne signifie pas que chaque administrateur doit devenir technicien de tous les risques, mais que l’organe dans son ensemble doit couvrir les compétences nécessaires et pouvoir discuter les alertes importantes.
Le dossier doit donc répondre à deux questions distinctes. La première est individuelle : cette personne possède-t-elle les qualités, la compétence, l’expérience et la disponibilité requises pour le poste ? La seconde est collective : la composition proposée permet-elle à l’organe de comprendre les risques, de les contester et de surveiller la direction effective ? Une nomination qui paraît acceptable lorsqu’elle est examinée seule peut devenir fragile si elle crée un angle mort dans le conseil.
B. Que changent CRD6, l’évaluation continue, les mandats multiples et la séparation des fonctions ?
La réforme impose un suivi qui continue après la nomination. L’article L. 511-51 prévoit que l’entreprise évalue l’aptitude avant l’entrée en fonction puis régulièrement, conformément aux règles de surveillance et aux procédures internes. Si un fait nouveau ou une circonstance est susceptible d’affecter l’aptitude, l’établissement doit réévaluer la personne et informer l’ACPR du résultat dans les meilleurs délais. Une validation ancienne ne couvre donc pas automatiquement un événement nouveau.
Les faits à surveiller peuvent être très variés : sanction professionnelle, procédure pénale ou administrative, changement de périmètre, conflit entre deux fonctions, perte d’une compétence essentielle, surcharge de mandats, départ d’un autre dirigeant, acquisition d’une activité risquée, incident de contrôle interne ou modification de l’actionnariat. L’analyse doit distinguer une rumeur d’un fait établi, mais l’entreprise ne peut pas attendre que la situation soit définitivement tranchée si elle dispose déjà d’un élément sérieux pouvant affecter l’aptitude.
Le maintien en fonction ne repose pas uniquement sur la réputation. L’entreprise doit pouvoir montrer comment elle a examiné le fait nouveau, quelles mesures temporaires elle a prises, si une délégation a été ajustée, si une formation a été décidée et pourquoi la personne reste ou non en mesure d’exercer. Une note datée, validée par l’organe compétent et accompagnée des pièces utiles évite qu’une réévaluation soit reconstruite dans l’urgence après une demande de l’ACPR.
La disponibilité devient aussi un sujet central. L’article L. 511-52 du code monétaire et financier prévoit que les dirigeants et membres des organes consacrent « un temps suffisant à l’exercice de leurs fonctions au sein de l’entreprise ». Pour les établissements d’importance significative, le texte encadre le nombre de mandats pouvant être exercés simultanément. L’analyse ne porte pas seulement sur le nombre arithmétique de mandats : la taille, l’organisation et la complexité des activités comptent aussi.
Une déclaration de disponibilité générale n’est pas assez précise. Il faut regarder les réunions du conseil, les comités spécialisés, les déplacements, les périodes de crise, les obligations de représentation et le temps réellement consacré aux contrôles. Un dirigeant qui cumule plusieurs présidences peut devoir expliquer les horaires, les délégations et les remplacements prévus. Une information incomplète sur cette charge peut fragiliser l’ensemble du dossier, même si l’expérience professionnelle est excellente.
La formation est une obligation de moyens structurée. L’article L. 511-53 du code monétaire et financier impose aux établissements et sociétés de financement de consacrer « les ressources humaines et financières nécessaires à la formation » des personnes concernées, y compris sur les risques environnementaux, sociaux, de gouvernance et le risque informatique. Le plan de formation doit être relié aux risques propres à l’entreprise, aux responsabilités de chaque organe et aux lacunes identifiées par l’évaluation.
La séparation entre surveillance et direction exécutive est également renforcée. Selon l’article L. 511-58 du code monétaire et financier, la présidence du conseil d’administration ou d’un organe de surveillance équivalent ne peut pas être exercée par le directeur général ou une personne exerçant des fonctions équivalentes. La règle évite qu’une même personne organise les débats, contrôle l’exécution et apprécie elle-même les décisions qu’elle a prises.
Cette séparation ne supprime pas toute possibilité de dialogue entre le conseil et la direction. Elle oblige plutôt à préciser qui propose, qui décide, qui contrôle et qui rend compte. Les procès-verbaux doivent montrer que le conseil reçoit des informations suffisantes et peut demander des compléments. Dans un établissement en croissance, le risque n’est pas seulement l’incompatibilité formelle : c’est aussi la concentration progressive des pouvoirs sans adaptation des contre-pouvoirs.
La jurisprudence sur l’agrément rappelle enfin qu’il faut distinguer les conséquences juridiques. Dans l’arrêt de la chambre commerciale du 31 octobre 2006, n° 05-12.195, la Cour de cassation a jugé, dans le contexte de l’agrément d’un établissement de crédit, que « la seule méconnaissance par un établissement de crédit de l’exigence d’agrément » n’emporte pas automatiquement la nullité. La décision précise que cette méconnaissance « n’est pas de nature à entraîner la nullité des contrats qu’il a conclus ». Cette solution ne neutralise pas les sanctions prudentielles et ne règle pas les conséquences d’une nomination irrégulière sous CRD6. Elle montre seulement qu’une analyse sérieuse doit identifier la sanction exacte au lieu de supposer qu’une irrégularité produit automatiquement le même effet sur tous les actes.
II. Notification ACPR et nomination d’un dirigeant : quels délais, quelles pièces et quels recours ?
A. Quelle procédure suivre avant et après la prise de fonction ?
Le calendrier dépend de la nature de l’entité et du poste. Dans la procédure ordinaire, l’article R. 612-29-3 du code monétaire et financier prévoit que la notification est réalisée « dans les quinze jours suivant leur nomination ou leur renouvellement ». L’entreprise adresse ensuite à l’ACPR un dossier dont le contenu est déterminé par l’Autorité. À compter de la réception d’un dossier complet, l’ACPR dispose en principe de deux mois pour s’opposer à la nomination ou au renouvellement.
Le délai de deux mois ne court pas nécessairement dès l’envoi d’un courriel incomplet. Une pièce manquante peut empêcher le dossier d’être regardé comme complet et prolonger la période d’incertitude. L’entreprise doit conserver la preuve de la date de transmission, de l’accusé de réception, des demandes complémentaires et de la date à laquelle le dossier a été déclaré complet. Le tableau de suivi doit distinguer la nomination décidée par l’organe social, la notification, la prise de fonction et la réponse de l’autorité.
L’ACPR ne se limite pas à accepter ou refuser silencieusement un nom. Lorsqu’elle envisage une opposition, elle notifie les éléments qui la justifient à l’entreprise et à la personne concernée, puis invite les intéressés à présenter leurs observations écrites. Le délai d’examen peut être suspendu pendant cette phase. Si l’opposition est finalement notifiée, le mandat ou la fonction cesse quinze jours après la notification dans les conditions prévues par le texte. Une entreprise qui découvre une difficulté doit donc préparer sa réponse avant l’échéance finale.
Les établissements soumis à la procédure avancée ont une contrainte supplémentaire. L’article L. 612-23-1 du code monétaire et financier prévoit que certaines entreprises informent l’ACPR d’une nomination dès sa décision et « au plus tard dans un délai de trente jours ouvrables avant leur entrée en fonction ». Le dispositif est destiné notamment aux établissements répondant à des critères de taille ou appartenant à certaines catégories de groupes. Il ne faut pas appliquer le délai de trente jours à toutes les sociétés par automatisme : le périmètre doit être vérifié au regard de l’article et du décret.
L’article R. 612-29-4 du code monétaire et financier identifie les entités concernées par les notifications et précise une procédure d’avis pour certaines entreprises qui publient leurs résolutions au Bulletin des annonces légales obligatoires. Dans cette hypothèse, la demande d’avis se place au plus tôt six mois et au plus tard deux mois avant la nomination ou le renouvellement. L’avis de l’ACPR ne dispense pas ensuite de la notification prévue par les textes.
Une nomination urgente ne fait pas disparaître le calendrier réglementaire. Si le départ d’un dirigeant crée un risque de continuité, l’entreprise doit documenter la situation, identifier la solution transitoire admissible et échanger avec l’autorité. Elle ne doit pas installer une personne dans ses fonctions en espérant régulariser la notification plusieurs semaines plus tard. La date d’entrée en fonction doit être fixée après vérification de la procédure applicable, des délais ouvrables et de la capacité de l’ACPR à évaluer le dossier.
Le contenu du dossier doit être cohérent avec la fonction. Il comprend généralement les informations d’identité, le curriculum vitae détaillé, les fonctions antérieures et actuelles, les responsabilités exercées, l’expérience dans les activités réglementées, les mandats détenus, les conflits d’intérêts éventuels, les éléments relatifs à l’honorabilité et les réponses au questionnaire de l’autorité. Cette liste n’est pas une dispense de consulter le formulaire applicable : l’ACPR peut exiger une pièce particulière ou une présentation différente selon le statut de l’entreprise.
Le dossier doit aussi expliquer l’organisation collective. Un CV ne montre pas qui supervise le risque informatique, qui reçoit les alertes de conformité, qui contrôle les rémunérations, qui prépare les décisions du conseil ou qui remplace le dirigeant absent. Un organigramme fonctionnel, une matrice de responsabilités et un calendrier des comités apportent une réponse plus utile. Pour un groupe, il faut préciser les liens hiérarchiques, les fonctions exercées dans les autres entités et les décisions prises localement.
La capacité de l’ACPR à demander des informations ne se limite pas au moment de l’agrément. L’article L. 612-24 du code monétaire et financier autorise notamment le secrétaire général à demander « tous renseignements, documents, quel qu’en soit le support », ainsi que les éclaircissements et justifications nécessaires à la mission de contrôle. Les procédures internes doivent donc prévoir où sont conservés les dossiers d’aptitude, qui répond, qui valide la réponse et comment les versions sont archivées.
Les contrôles peuvent être organisés sur pièces et sur place. L’article L. 612-23 du code monétaire et financier confie au secrétaire général de l’ACPR l’organisation de ces contrôles. Une entreprise qui ne retrouve pas les procès-verbaux, les évaluations antérieures ou les preuves de formation ne pourra pas facilement démontrer que son dispositif fonctionne. La gouvernance documentaire fait donc partie de la conformité, au même titre que la décision de nomination.
B. Comment sécuriser le dossier, répondre à l’ACPR et contester une opposition ?
La préparation doit commencer avant la réunion qui arrête la nomination. Le secrétaire du conseil ou le service juridique doit établir la qualification de l’entité, le poste concerné, le régime de notification, la date envisagée de prise de fonction et les personnes qui doivent être évaluées. Cette fiche de cadrage permet d’éviter une erreur courante : traiter un renouvellement comme une nomination ordinaire alors qu’un changement de mandat, de périmètre ou de responsabilité modifie les éléments d’aptitude.
L’évaluation individuelle doit être sincère et documentée. Le curriculum vitae doit faire apparaître les périodes, les fonctions réellement exercées et les responsabilités de contrôle. Les mandats qui ne sont plus détenus doivent être clôturés. Les sanctions, litiges professionnels, procédures administratives ou faits susceptibles d’intéresser l’autorité doivent être examinés selon leur nature et leur date. Une omission découverte par l’ACPR est souvent plus dommageable qu’une difficulté déclarée et replacée dans son contexte.
Le contrôle des conflits d’intérêts doit être concret. Il faut identifier les participations, les liens familiaux ou professionnels pertinents, les clients importants, les fournisseurs contrôlés par un proche, les fonctions exercées dans une autre entité et les situations dans lesquelles le dirigeant pourrait recevoir une information privilégiée. L’entreprise doit ensuite expliquer la mesure prévue : abstention, comité indépendant, séparation d’accès, délégation, limitation de périmètre ou retrait de la décision.
La disponibilité se vérifie avec des éléments objectifs. Le calendrier du dirigeant doit être compatible avec les réunions ordinaires et extraordinaires, les comités, les contrôles, les crises et les obligations de représentation. Une personne qui exerce plusieurs mandats peut fournir une répartition du temps et une organisation de remplacement. Le conseil doit pouvoir expliquer pourquoi cette charge reste compatible avec les risques et la complexité de l’entreprise. Une déclaration abstraite ne remplace pas cette démonstration.
L’aptitude collective doit faire l’objet d’une matrice régulièrement mise à jour. Les colonnes peuvent couvrir la finance, la stratégie, la gestion des risques, la conformité, la lutte contre le blanchiment, la cybersécurité, les risques climatiques et sociaux, l’audit, la rémunération et la réglementation applicable aux produits. Les lignes reprennent les membres du conseil, les dirigeants effectifs et les responsables de fonctions clés. Le but n’est pas d’attribuer une note artificielle, mais de montrer les forces, les lacunes et les formations nécessaires.
Lorsque l’ACPR demande des compléments, la réponse doit suivre l’ordre des questions et joindre une pièce identifiable à chaque affirmation. Une lettre générale affirmant que la personne est compétente ne répond pas à une demande portant sur une expérience sectorielle, une disponibilité ou un conflit d’intérêts. La réponse doit distinguer les faits, les documents, les mesures correctrices et les engagements vérifiables. Une nouvelle organisation ne doit pas être annoncée si elle n’a pas été décidée ou si aucun responsable n’est chargé de la mettre en œuvre.
Lorsque l’ACPR envisage une opposition, l’entreprise et la personne concernée doivent utiliser la phase d’observations pour corriger les erreurs factuelles, expliquer les événements, produire les pièces manquantes et proposer des mesures proportionnées. La réponse doit aussi vérifier la compétence de l’organe qui a statué, la date de la notification, la motivation, la prise en compte des observations et le respect des délais. Une contestation efficace se construit sur le dossier administratif réel et non sur une simple affirmation de confiance dans le dirigeant.
Le droit de présenter des observations ne signifie pas que l’ACPR doit accepter une régularisation tardive dans tous les cas. Si le problème touche une condition essentielle, si l’information fournie est contradictoire ou si le fonctionnement collectif reste insuffisant, une nouvelle pièce isolée ne suffira pas. Le conseil peut devoir modifier la répartition des pouvoirs, différer la prise de fonction, nommer une personne temporaire dans un cadre admissible ou organiser une formation. Ces décisions doivent être retracées dans un procès-verbal précis.
Une opposition doit être analysée sous plusieurs angles : le fond de l’aptitude, la réalité des faits reprochés, la proportionnalité de la mesure, la procédure contradictoire et les conséquences sur le mandat. La voie de recours et le délai dépendent de la décision et de la personne qui agit. L’entreprise ne doit pas confondre un recours contre une décision de l’ACPR, une demande de suspension, une nouvelle notification après changement de situation et une action interne contre la décision de l’organe social.
La conservation des preuves est essentielle. Il faut archiver la décision de nomination, le dossier envoyé, l’accusé de réception, les échanges avec l’autorité, les versions du curriculum vitae, l’évaluation interne, les procès-verbaux, les justificatifs de formation et les mesures prises après un fait nouveau. Les versions doivent être datées et protégées contre une modification silencieuse. En cas de contrôle, l’entreprise doit être capable de reconstituer ce qu’elle savait, à quelle date et pourquoi elle a pris telle décision.
Pour une structure située à Paris ou en Île-de-France, la localisation du siège ne modifie pas les critères de CRD6. Elle peut toutefois rendre utile une coordination rapide entre le conseil, la direction effective, la conformité, les ressources humaines et les conseils extérieurs lorsque la prise de fonction est proche. La page Droit des affaires à Paris permet de rattacher cette question de gouvernance réglementée à l’accompagnement juridique de l’entreprise, sans remplacer l’instruction de l’ACPR.
Conclusion
CRD6 transforme la nomination d’un dirigeant réglementé en un processus continu de preuve et de suivi. L’entreprise doit identifier son statut, vérifier le poste concerné, évaluer l’aptitude individuelle et collective, respecter le bon calendrier de notification, documenter la disponibilité et conserver les éléments permettant de répondre à l’ACPR. Le délai ordinaire de quinze jours et le délai avancé de trente jours ouvrables ne jouent pas dans les mêmes situations.
La réforme impose aussi une gouvernance vivante. Une nomination ne clôt pas le dossier : les faits nouveaux doivent être examinés, l’aptitude doit être réévaluée, les formations doivent être organisées et les pouvoirs doivent rester séparés. En cas de demande de pièces ou de projet d’opposition, l’entreprise doit répondre sur les faits, les documents, les mesures correctrices et la procédure, avec un calendrier maîtrisé.
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