La décision rendue le 20 juillet 2026 par la Commission des sanctions de l’Autorité des marchés financiers, présentée dans le communiqué officiel de l’AMF, rappelle une difficulté très concrète pour les sociétés de gestion de portefeuille : la personne qui dirige réellement une activité réglementée ne peut pas être regardée comme un simple nom figurant dans un dossier d’agrément. La société Uzès Gestion a été sanctionnée d’une amende de 350 000 euros. Deux dirigeants, Jean-Marie Godet et Christian Maugey, ont reçu respectivement une amende de 30 000 euros et de 40 000 euros, ainsi qu’un avertissement. La décision mentionne notamment des insuffisances dans l’organisation interne, la prévention des conflits d’intérêts, l’information des porteurs et la valorisation d’un fonds.
L’actualité de cette décision tient aussi à la distinction opérée entre plusieurs fonctions. Les deux personnes désignées comme dirigeants effectifs dans le dossier d’agrément ont été exposées à l’imputation des manquements liés à cette qualité. À l’inverse, le président du conseil de surveillance, qui n’était pas déclaré comme dirigeant effectif, n’a pas été retenu comme dirigeant de fait faute de preuve suffisante d’une direction habituelle de la société. Pour une société de gestion, un dirigeant ou un membre d’un organe de surveillance, la question urgente n’est donc pas seulement de savoir si une sanction est possible. Il faut identifier le rôle réellement exercé, préserver les preuves de gouvernance, répondre à la notification des griefs et contrôler la voie de recours.
I. Dirigeant effectif non déclaré à l’AMF : quel rôle et quelle responsabilité ?
A. Pourquoi le dossier d’agrément de la société de gestion est décisif ?
Une société de gestion de portefeuille ne fonctionne pas comme une société commerciale ordinaire. Son agrément, son programme d’activité, ses procédures internes et l’identité des personnes qui assurent sa direction effective forment un ensemble cohérent. Une modification de l’organisation réelle peut donc créer un risque réglementaire même lorsque les statuts, le registre du commerce et les délégations de signature semblent inchangés.
Le point de départ est l’article L. 532-9 du code monétaire et financier. Il prévoit que les sociétés de gestion de portefeuille sont agréées par l’AMF et que, pour obtenir cet agrément, la société doit notamment avoir son siège social et sa direction effective en France. Le même texte exige : « Est dirigée effectivement par deux personnes au moins », possédant l’honorabilité et l’expérience nécessaires à une gestion saine et prudente. Cette exigence n’est pas une formalité de présentation. Elle organise une direction à deux regards, destinée à permettre un contrôle réciproque et une continuité de la gouvernance.
Le dossier d’agrément doit ainsi permettre de comprendre qui décide, qui contrôle, qui valide les risques, qui supervise les fonctions de conformité et de contrôle interne, qui engage la société auprès des investisseurs et qui dispose d’un pouvoir de substitution lorsque le premier dirigeant est absent. Une société qui déclare deux dirigeants effectifs mais qui confie en pratique les choix essentiels à une troisième personne crée une discordance. Cette discordance peut être discutée pendant un contrôle, notamment si les procès-verbaux, les courriels, les accès informatiques, les organigrammes et les délégations ne correspondent pas à la présentation faite à l’AMF.
L’article L. 532-9-1 du code monétaire et financier renforce cette logique de suivi. Les changements susceptibles d’affecter les conditions de l’agrément doivent être signalés selon la nature de l’opération, avec une autorisation préalable, une déclaration ou une notification lorsque les textes le prévoient. La société ne peut donc pas raisonner uniquement à la date d’obtention de son agrément. Elle doit vérifier périodiquement que sa gouvernance actuelle reste conforme au dossier transmis au régulateur.
Cette comparaison doit porter sur plusieurs documents qui sont souvent conservés par des équipes différentes :
- la décision d’agrément et ses éventuelles modifications ;
- le programme d’activité et les annexes décrivant les responsabilités des dirigeants ;
- les statuts, procès-verbaux de conseil et procès-verbaux d’assemblée ;
- les fiches de fonction, délégations de pouvoirs et délégations de signature ;
- les procédures de gestion des risques, de valorisation, de conformité et de contrôle permanent ;
- les comptes rendus de comité d’investissement et les validations des opérations sensibles ;
- les échanges avec l’AMF, les réponses aux questionnaires de contrôle et les déclarations de changement ;
- les journaux d’accès, validations électroniques et traces de décision qui permettent de rattacher une intervention à une personne.
L’Autorité regarde moins le titre isolé que la combinaison de ces indices. Un président peut être légalement représentant de la société sans être le dirigeant effectif au sens réglementaire. À l’inverse, une personne qui n’a pas le titre de président peut exercer une influence déterminante sur les décisions soumises au régulateur. La signature d’un contrat ne suffit pas, à elle seule, à établir une direction effective ; l’absence de signature ne suffit pas davantage à exclure toute implication. Le contrôle porte sur la réalité, la permanence et l’étendue des responsabilités.
Le règlement général de l’AMF précise cette obligation de gouvernance. L’article 321-35 du règlement général de l’AMF rattache aux dirigeants la responsabilité de veiller au respect, par la société de gestion, de ses obligations professionnelles. Le texte impose une surveillance de l’efficacité des politiques et procédures et une réaction lorsque des défaillances sont identifiées. Une répartition interne des tâches peut faciliter le fonctionnement quotidien, mais elle ne fait pas disparaître la responsabilité attachée à la direction effective.
La prévention des conflits d’intérêts est un bon exemple. L’article L. 533-10 du code monétaire et financier impose aux sociétés de gestion des règles et procédures adaptées. Il rappelle notamment : « Prennent toutes les mesures raisonnables pour empêcher les conflits d’intérêts de porter atteinte aux intérêts de leurs clients. » Dans le même article, la société doit organiser le respect des règles par les personnes placées sous son autorité, assurer la continuité de ses activités et conserver des enregistrements permettant à l’AMF de contrôler le respect de ses obligations.
La conséquence pratique est importante : une société ne se défend pas efficacement en produisant seulement un organigramme. Elle doit démontrer que les organes présentés au régulateur exerçaient les responsabilités annoncées, qu’ils recevaient une information suffisante, qu’ils pouvaient s’opposer à une décision risquée et qu’ils avaient réagi aux alertes de conformité ou de contrôle interne.
La valorisation des actifs appelle la même vigilance. L’article L. 533-10-1 du code monétaire et financier prévoit que les sociétés de gestion utilisent une méthode de gestion des risques permettant de contrôler et de mesurer les risques associés à chaque position et leur contribution au risque général du portefeuille. Une procédure qui reste générale, non datée ou impossible à appliquer peut être jugée insuffisante. Les dirigeants doivent pouvoir montrer qui a défini les méthodes, qui les a validées, qui a traité les exceptions et qui a contrôlé les valorisations contestées.
Dans la décision annoncée le 22 juillet 2026, la Commission des sanctions a précisément examiné les règles d’organisation, la gestion des conflits et les modalités de valorisation d’un fonds. L’AMF a relevé que la procédure de valorisation n’était pas assez précise et complète pour certains actifs, que la traçabilité des valorisations n’était pas suffisante et que le contrôle permanent n’avait pas un caractère opérationnel assez marqué. Ces griefs montrent pourquoi la question du dirigeant effectif se pose rarement seule : la responsabilité est recherchée à partir d’un manquement concret et de la capacité réelle de la personne à prévenir ou corriger ce manquement.
Une société de gestion doit donc ouvrir une revue immédiate lorsqu’un dirigeant quitte ses fonctions, lorsqu’un nouveau directeur général prend la main sur une activité, lorsqu’un président de conseil intervient de façon répétée dans les décisions opérationnelles, lorsqu’une délégation devient permanente ou lorsqu’un comité informel prend des décisions qui ne sont pas retranscrites dans les organes prévus. Le bon réflexe consiste à comparer la gouvernance déclarée avec la gouvernance vécue, puis à documenter la régularisation nécessaire avant qu’un contrôle ne transforme une incohérence en grief.
B. Quand l’AMF peut-elle sanctionner le dirigeant effectif ou le dirigeant de fait ?
La qualification de dirigeant effectif ne se confond pas avec celle de dirigeant de fait. Cette différence est au cœur de la décision récente. Elle détermine la preuve à apporter, le périmètre de la responsabilité et la manière de répondre aux griefs.
Le dirigeant effectif est la personne identifiée par le cadre réglementaire comme participant à la direction effective de la société de gestion. Sa responsabilité découle de la fonction et des obligations qui lui sont attachées. Le Conseil d’État l’a rappelé dans sa décision du 30 décembre 2021, n° 437950, accessible sur Légifrance. Il a jugé que les dispositions applicables font peser sur le dirigeant effectif la responsabilité d’assurer la gestion saine et prudente de la société et le respect de ses obligations professionnelles. La décision vise ainsi « la responsabilité d’en garantir la gestion saine et prudente ».
Cette jurisprudence ne signifie pas que tout dirigeant effectif est condamné automatiquement dès qu’un manquement de la société est constaté, sans pouvoir discuter les circonstances. Elle signifie que le dirigeant doit expliquer les mesures prises, les informations reçues, les alertes connues, les arbitrages opérés et les obstacles auxquels il aurait été confronté. La charge de la défense ne peut pas se limiter à dire qu’une autre équipe exécutait la tâche. Le dirigeant doit démontrer comment il exerçait sa responsabilité de supervision.
La décision du Conseil d’État est particulièrement utile lorsqu’une société oppose une séparation abstraite entre la direction et les fonctions opérationnelles. Une délégation peut être valable pour organiser le travail. Elle ne dispense pas le dirigeant effectif de vérifier que le dispositif fonctionne, que les contrôles sont réalisés et que les anomalies sont traitées. Une délégation sans suivi, sans compte rendu et sans remontée d’alerte peut devenir un indice de défaillance plutôt qu’un moyen de défense.
Le dirigeant de fait se trouve dans une autre situation. Il n’est pas nécessairement désigné dans le dossier d’agrément, mais l’AMF peut soutenir qu’il exerçait en pratique une direction habituelle et indépendante. La preuve doit alors être construite à partir d’éléments convergents : instructions données aux salariés, validation des opérations, contrôle des comptes, intervention dans les relations avec les investisseurs, arbitrages imposés aux dirigeants nommés, accès privilégiés aux outils, rôle dans les décisions de conformité ou capacité à engager effectivement la société.
Un membre du conseil de surveillance ne devient pas dirigeant de fait parce qu’il pose des questions, participe à des réunions ou exerce le contrôle prévu par les statuts. La frontière se déplace lorsque cette personne se substitue de façon répétée aux dirigeants, ordonne directement aux équipes, décide de la stratégie opérationnelle ou impose des opérations qui ne relèvent pas de sa mission de surveillance. Il faut analyser la fréquence, la nature et l’autonomie des interventions.
Dans l’affaire Uzès Gestion, le président du conseil de surveillance n’était pas déclaré comme dirigeant effectif. La Commission des sanctions a examiné les actes qui lui étaient reprochés, mais elle n’a pas retenu une direction de fait générale faute d’éléments suffisants établissant une direction habituelle. La décision relève cependant qu’il avait dépassé les pouvoirs qui lui avaient été reconnus dans le dossier d’agrément pour quatre actes déterminés. Cette nuance est décisive : une personne peut être écartée d’une qualification générale de dirigeant de fait tout en restant exposée à une discussion sur des actes personnels précis, selon le fondement juridique retenu.
Le même raisonnement peut conduire à écarter la responsabilité d’un directeur général adjoint ou d’un membre du conseil de surveillance lorsque le dossier ne démontre ni direction effective, ni participation personnelle fautive, ni pouvoir réel sur les faits. À l’inverse, la simple absence de mandat social ne protège pas une personne qui décidait en pratique des actes essentiels. La défense doit donc reconstituer la réalité, et non choisir la qualification la plus favorable sans examiner les pièces.
La Cour administrative a aussi souligné, dans une décision du 22 juillet 2016, n° 385611, disponible sur Légifrance, l’importance de la déclaration des personnes appelées à assurer une direction effective dans un cadre réglementé. Même si le contexte de cette décision doit être distingué de celui des sociétés de gestion de portefeuille, elle rappelle une règle de prudence : une évolution du pouvoir réel ne doit pas rester informelle.
Pour qualifier une personne, l’AMF peut comparer plusieurs séries de preuves :
- les documents déclaratifs : agrément, notifications, organigrammes, fiches de fonction et déclarations de dirigeants ;
- les documents sociaux : statuts, procès-verbaux, délégations, règlements intérieurs et comptes rendus de comités ;
- les preuves opérationnelles : courriels, validations, instructions, tableaux de décision, ordres de paiement et accès aux systèmes ;
- les échanges avec les contrôleurs : réponses signées, personnes présentes aux réunions, engagements de remédiation et suivi des plans d’action ;
- les alertes internes : rapports de conformité, contrôles de valorisation, incidents, réserves du commissaire aux comptes et signalements des équipes ;
- les effets produits : décisions finalement prises, corrections ordonnées, investisseurs informés ou non et mesures adoptées après une anomalie.
Le dirigeant visé doit demander que cette comparaison soit effectuée sur toute la période des faits. Une fonction peut avoir changé, une délégation peut avoir été retirée, un comité peut avoir été réorganisé et une alerte peut avoir été traitée après le fait reproché. Une réponse qui ne reprend pas la chronologie laisse subsister une apparence de continuité.
Il faut également distinguer la responsabilité de la société et celle de la personne physique. La société peut être sanctionnée parce que ses procédures sont insuffisantes, ses contrôles inopérants ou son organisation inadéquate. Le dirigeant peut être sanctionné parce que sa fonction lui imposait de surveiller et de corriger ces défaillances. Une personne non dirigeante peut être mise en cause pour un acte ou une obligation qui lui est propre. Les montants, les griefs et les observations doivent donc être examinés séparément.
L’article L. 621-9 du code monétaire et financier donne à l’AMF ses pouvoirs de contrôle et d’enquête sur les personnes et entités entrant dans son champ de compétence. L’article L. 621-15 du même code permet ensuite à la Commission des sanctions de viser les personnes relevant du dispositif, ainsi que les personnes physiques placées sous l’autorité ou agissant pour le compte des entités concernées. L’AMF n’a donc pas à établir la même qualité pour toutes les personnes poursuivies : la notification doit être lue grief par grief, qualité par qualité et acte par acte.
II. Quelles sanctions et quels recours après une décision de l’AMF ?
A. Quelles sanctions, quelles preuves et quels documents préparer ?
La réception d’un rapport de contrôle, d’une lettre d’observations ou d’une notification des griefs appelle des réactions différentes. Il ne faut pas attendre la décision finale pour reconstituer la gouvernance. Dès que le risque est identifié, la société doit préserver les documents, désigner les personnes qui coordonnent la réponse et empêcher toute modification non tracée des fichiers ou des journaux.
La procédure de sanction est encadrée par l’article L. 621-15 du code monétaire et financier. Après examen du rapport de contrôle ou d’enquête, le collège peut décider l’ouverture d’une procédure et « notifier les griefs aux personnes concernées ». La notification fixe le périmètre de la discussion. Une réponse utile reprend chaque grief, sa période, la personne visée, le texte invoqué, les pièces mentionnées et les pièces qui manquent.
Le même article prévoit un délai de prescription de six ans en l’absence d’acte de recherche, de constatation ou de sanction. Pour un manquement occulte ou dissimulé, le point de départ est reporté dans les conditions prévues par le texte, sans pouvoir dépasser douze années révolues. Ces délais ne dispensent pas de vérifier la période exacte retenue dans la notification : une procédure peut porter sur une série d’actes, une défaillance continue ou un événement ponctuel.
La Commission des sanctions statue après une procédure contradictoire. En cas d’urgence, le collège peut toutefois prendre une mesure provisoire : le texte indique qu’« En cas d’urgence, le collège peut suspendre d’activité » certaines personnes contre lesquelles une procédure est engagée. Une société ou un dirigeant qui reçoit une mesure de suspension doit alors traiter séparément la continuité de l’activité, l’information des investisseurs, le remplacement des fonctions et la défense au fond.
Les sanctions peuvent comprendre un avertissement, un blâme, une interdiction temporaire ou définitive d’exercer certains services, une radiation lorsque le texte le prévoit et une sanction pécuniaire. Pour les personnes et entités relevant des catégories visées par l’article L. 621-15, le plafond légal peut atteindre 100 millions d’euros ou le décuple de l’avantage retiré lorsque celui-ci est déterminable, sous réserve du régime applicable à la personne poursuivie et des règles spéciales. Le montant effectivement prononcé dépend de la gravité, de la durée, de la répétition, du gain éventuel, des conséquences pour les clients, du comportement pendant le contrôle et des mesures correctrices.
La décision du 20 juillet 2026 illustre l’individualisation des sanctions. Uzès Gestion a reçu 350 000 euros. Jean-Marie Godet et Christian Maugey ont reçu 30 000 euros et 40 000 euros. Le président du conseil de surveillance et un autre dirigeant ou membre du conseil n’ont pas été retenus pour les griefs de direction effective faute de preuve suffisante sur leur rôle réel. Cette différence ne signifie pas que les faits sont jugés de façon abstraite. Elle montre que la Commission rapproche chaque manquement de la fonction, de la période, des pouvoirs et des éléments de preuve propres à la personne.
Une défense efficace doit donc constituer une matrice. Pour chaque grief, il faut renseigner :
- le texte légal, réglementaire ou européen invoqué ;
- la date de début et de fin des faits ;
- la procédure ou le contrôle concerné ;
- la personne qui avait un pouvoir de décision ;
- la personne qui devait contrôler ou alerter ;
- les documents qui prouvent la réalisation du contrôle ;
- l’anomalie éventuelle et la date à laquelle elle a été corrigée ;
- l’impact pour les porteurs, les clients, les fonds et la société ;
- la mesure de remédiation adoptée et sa vérification.
Pour une insuffisance de valorisation, les pièces utiles comprennent la politique de valorisation, les sources de prix, les méthodes utilisées en l’absence de marché liquide, les décisions du comité de valorisation, les contrôles indépendants, les exceptions, les corrections et les informations remises aux porteurs. Pour un conflit d’intérêts, il faut réunir la cartographie des conflits, les procédures de prévention, les registres, les déclarations des personnes concernées, les arbitrages, les mesures de désengagement et les informations transmises aux clients.
Pour un défaut d’organisation, la société doit démontrer comment les fonctions étaient réparties, comment les personnes absentes étaient remplacées, à quelle fréquence les contrôles étaient conduits, qui recevait les rapports et quelles mesures étaient prises après une réserve. Un document postérieur au contrôle peut montrer qu’une correction a été faite, mais il ne prouve pas nécessairement que le dispositif fonctionnait pendant la période examinée. Il faut distinguer la preuve du manquement de la preuve de la remédiation.
Le calendrier de réaction peut être organisé en trois temps.
Dans les 48 heures : conserver les courriels, procès-verbaux, journaux d’accès, versions des procédures, fichiers de valorisation, rapports de contrôle et échanges avec l’AMF ; empêcher la suppression automatique des données ; identifier la notification ou la lettre à laquelle il faut répondre ; vérifier les dates et les personnes visées.
Dans les sept jours : reconstituer l’organigramme réel sur la période ; comparer les pouvoirs écrits et les décisions prises ; recenser les alertes et les réponses ; établir la liste des investisseurs ou porteurs potentiellement concernés ; faire chiffrer les conséquences ; choisir les mesures correctrices qui peuvent être engagées sans altérer les preuves historiques.
Avant la réponse au fond : construire une chronologie, une matrice des griefs et un bordereau de pièces ; vérifier la qualité de chaque personne poursuivie ; contester les généralisations qui confondent surveillance et direction ; répondre au fond sur les textes, les faits et le lien de responsabilité ; présenter les mesures de remédiation avec leur date et leur contrôle.
La société doit éviter de réécrire rétroactivement ses procédures ou de faire signer des procès-verbaux reconstitués sans mentionner leur date réelle. Une régularisation peut être nécessaire, mais elle doit être documentée comme une mesure postérieure. Les supports originaux, les versions successives et les métadonnées doivent être conservés. Dans un contentieux réglementaire, une amélioration réelle peut réduire le risque ou la sanction ; une modification dissimulée peut créer un grief supplémentaire.
Il faut aussi interroger les assurances de responsabilité des dirigeants, les clauses d’indemnisation internes et les règles de prise en charge des frais de défense. Une sanction pécuniaire prononcée par l’AMF ne se traite pas comme une simple dépense de fonctionnement. La société doit vérifier les exclusions, les déclarations de sinistre et les limites de garantie, sans promettre à l’avance que l’assurance couvrira une amende personnelle.
Enfin, le communiqué officiel de la décision indique que celle-ci peut faire l’objet d’un recours. La publication de la sanction, son référencement et ses conséquences commerciales imposent de réfléchir à la communication en parallèle de la défense juridique. Une réponse publique trop détaillée peut confirmer un point de fait ou exposer des informations confidentielles. Une absence totale de réponse peut laisser prospérer une présentation inexacte. Le message doit rester compatible avec la procédure et les obligations envers les clients.
B. Comment contester la décision de l’AMF à Paris et en Île-de-France ?
La contestation d’une décision de l’AMF ne commence pas par le choix automatique d’une juridiction. Il faut d’abord identifier la nature exacte de la décision, la personne sanctionnée, le texte qui ouvre le recours, le délai indiqué dans la notification et l’effet éventuel du recours. Une décision de la Commission des sanctions, une mesure de police, un refus d’agrément et une décision individuelle concernant une autre catégorie d’acteur ne suivent pas nécessairement le même chemin.
L’article L. 621-30 du code monétaire et financier organise les recours contre les décisions de l’AMF. Il prévoit des règles de compétence selon les personnes et la nature de la décision, et rappelle que les recours n’ont pas automatiquement un effet suspensif, sauf décision contraire de la juridiction. La formule légale est claire : « Ces recours n’ont pas d’effet suspensif ». Il faut donc vérifier immédiatement si l’activité peut continuer, si une interdiction s’applique, si une suspension doit être demandée et si des mesures conservatoires protègent les porteurs.
La société ou le dirigeant doit conserver l’enveloppe, le courriel de notification, la décision intégrale, la preuve de la date de réception et le document mentionnant la voie de recours. Le délai se calcule à partir des règles applicables et de la notification régulière. Une discussion sur le fond ne rattrape pas toujours un recours tardif. Si la décision est publiée avant l’expiration du délai, la stratégie de communication ne doit pas faire oublier le calendrier procédural.
Les moyens de contestation peuvent porter sur la compétence, la régularité de la procédure, la précision des griefs, la prescription, la qualification de la personne, la matérialité des faits, l’interprétation des textes, le lien entre le manquement et le rôle du dirigeant, la proportionnalité de la sanction ou l’absence de prise en compte des mesures correctrices. Ces moyens doivent être reliés à des pièces. Une critique générale de la décision est moins utile qu’une démonstration montrant, grief par grief, que le document retenu ne permet pas la conclusion de la Commission.
La question de la qualité est souvent déterminante. Si une personne n’était pas dirigeant effectif, il faut établir qui l’était, quelles décisions elle pouvait prendre, quelles instructions elle recevait et quelle était la limite de son rôle. Si l’AMF invoque une direction de fait, il faut distinguer les actes de surveillance, de représentation occasionnelle, d’expertise ou de conseil des actes traduisant une direction habituelle et indépendante. Si la société est poursuivie pour une organisation défaillante, elle doit documenter le dispositif en vigueur, les responsabilités de chaque fonction et les mesures adoptées.
La question de la proportionnalité se construit aussi à partir de données concrètes. Il faut rechercher la durée de l’exposition, le nombre de fonds concernés, le nombre de porteurs, l’existence ou non d’un gain, la restitution éventuelle, l’absence de dommage démontré, la coopération pendant le contrôle, la correction des procédures et les difficultés d’interprétation du texte. Une mesure correctrice postérieure ne fait pas disparaître un manquement établi, mais elle peut éclairer la gravité et le risque de réitération.
À Paris et en Île-de-France, la proximité géographique des conseils de la société, de l’AMF, des commissaires aux comptes et des prestataires ne remplace pas l’analyse de compétence. Une société installée à Paris, Nanterre, Boulogne-Billancourt, Saint-Denis, Créteil, Versailles ou dans un autre département francilien doit centraliser les originaux, désigner un interlocuteur unique et éviter que plusieurs équipes transmettent des versions contradictoires. Le dossier doit rester exploitable par la juridiction compétente, le rapporteur, l’AMF et les personnes qui assurent la continuité opérationnelle.
Il est utile de préparer une note de décision en quatre colonnes :
- ce que la décision affirme comme fait ;
- la pièce sur laquelle cette affirmation repose ;
- la pièce contraire ou le contexte qui manque ;
- la demande formulée : annulation, réformation, réduction de la sanction, exclusion d’un grief ou mesure provisoire.
Cette méthode évite de mélanger une contestation du fait, une contestation de la qualification et une discussion sur le montant. Elle permet également de préserver les arguments subsidiaires. Une société peut soutenir qu’aucun manquement n’est établi et, à titre subsidiaire, demander que la sanction soit réduite au regard de la durée, de l’absence d’avantage, de la coopération et des corrections.
La société doit également distinguer le recours de la société de celui de chaque dirigeant. Les intérêts ne sont pas toujours identiques. La société peut vouloir défendre la conformité globale de son organisation, tandis qu’un dirigeant cherche à démontrer qu’il n’était pas chargé d’une fonction précise ou qu’il avait alerté les organes compétents. Une défense commune peut être utile sur certains faits, mais elle ne doit pas effacer les arguments personnels.
Un recours n’empêche pas de traiter les conséquences commerciales. Il faut informer les organes sociaux, évaluer les obligations envers les investisseurs, mettre à jour les procédures réellement défaillantes et décider si une nouvelle déclaration à l’AMF est nécessaire. La société ne doit pas présenter la contestation comme une autorisation de maintenir une organisation déjà reconnue insuffisante. La remédiation et le recours sont deux démarches différentes qui peuvent avancer ensemble.
Avant toute saisine, le dossier devrait comporter au minimum la décision, la notification, les pièces communiquées, les échanges avec l’AMF, la chronologie de la gouvernance, les délégations, les procédures applicables, les rapports de conformité et les éléments financiers utiles. Il faut aussi relever les références exactes des articles appliqués et des décisions citées. Une erreur sur le texte en vigueur, la date de la version ou la juridiction compétente peut fragiliser une argumentation pourtant pertinente.
Les questions à traiter avec un avocat sont donc très concrètes :
- la décision a-t-elle été régulièrement notifiée et le délai de recours est-il encore ouvert ?
- la personne poursuivie était-elle déclarée dirigeant effectif, dirigeant de fait, préposée ou intervenante à un titre différent ?
- le grief décrit-il un fait personnel ou seulement une défaillance de la société ?
- les preuves de direction habituelle et indépendante sont-elles suffisantes ?
- les procédures de conflit d’intérêts, de valorisation et de contrôle existaient-elles et étaient-elles appliquées pendant la période concernée ?
- une mesure de suspension ou une demande d’effet suspensif doit-elle être traitée en urgence ?
- quelles pièces peuvent être communiquées sans révéler un secret protégé ou créer un nouveau risque réglementaire ?
- quelle gouvernance doit être corrigée et comment dater cette correction sans réécrire le passé ?
La page du cabinet consacrée au droit des affaires à Paris permet de retrouver les domaines d’intervention liés aux sociétés, à la gouvernance et aux contentieux économiques. Pour la question distincte de la compétence et des voies de recours après une sanction AMF, un article consacré à la contestation d’une sanction AMF visant une société de gestion peut également être consulté. Le présent article traite prioritairement de la preuve du rôle réel du dirigeant et de la séparation entre dirigeant effectif et dirigeant de fait.
Conclusion
La décision AMF du 20 juillet 2026 montre qu’un dossier d’agrément doit rester cohérent avec la gouvernance réellement exercée. Les dirigeants effectifs désignés ne peuvent pas se contenter de renvoyer les tâches à des équipes opérationnelles : ils doivent connaître les contrôles, recevoir les alertes et prendre les mesures nécessaires pour garantir une organisation saine. À l’inverse, un membre d’un conseil de surveillance ou un dirigeant non déclaré ne doit pas être qualifié de dirigeant de fait sans preuve d’une direction habituelle, autonome et suffisamment établie.
Après un contrôle ou une notification, la priorité est de préserver les documents et de reconstruire la chronologie. La société doit séparer les griefs qui concernent l’organisation, la valorisation ou les conflits d’intérêts, identifier la personne qui avait le pouvoir d’agir et documenter les mesures prises. Le recours doit ensuite être formé devant la juridiction et dans le délai indiqués par le régime applicable, sans supposer qu’il suspend automatiquement la décision.
Pour une société de gestion à Paris ou en Île-de-France, la défense repose donc sur trois axes : la conformité du rôle déclaré au rôle exercé, la preuve précise des contrôles et une réponse procédurale déposée à temps. Une revue immédiate des pouvoirs, des procès-verbaux, des procédures et des échanges avec l’AMF peut éviter qu’une incohérence de gouvernance ne devienne une sanction personnelle.
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