Depuis l’entrée en vigueur de l’ordonnance n° 2026-255 du 8 avril 2026 et du décret n° 2026-309 du 24 avril 2026, la nomination d’un dirigeant effectif, d’un administrateur ou d’un titulaire de poste clé ne se résume plus à une décision du conseil ou de l’assemblée. La société doit pouvoir démontrer, dossier à l’appui, que la personne possède l’honorabilité, les connaissances, les compétences, l’expérience et la disponibilité exigées par le droit prudentiel. Elle doit aussi prouver que l’organisation collective de sa direction permet de comprendre les activités, les risques et les conséquences de ses décisions.
L’ACPR a précisé les modalités opérationnelles de la réforme CRD6 : notification avancée pour certains établissements de grande taille, notification dans les quinze jours pour plusieurs nominations, contrôle du dossier complet dans un délai de deux mois et présomption de non-opposition dans certaines hypothèses de renouvellement sans changement. Une erreur de qualification de la fonction, un dossier incomplet ou une prise de fonctions trop rapide peut donc désorganiser la gouvernance, exposer l’établissement à une demande de régularisation et fragiliser la personne nommée.
La question pratique est double : que doit préparer une banque ou une société de financement avant de nommer son dirigeant, et que peut-elle faire si l’ACPR ou la BCE envisage de s’y opposer ? La réponse suppose de distinguer la personne, l’organe social, le titulaire d’un poste clé, le calendrier de notification et la preuve conservée par la société.
I. Quelles nouvelles exigences CRD6 s’appliquent au dirigeant de banque en 2026 ?
A. Qui est concerné par l’aptitude ACPR et quels critères faut-il prouver ?
Le point de départ est la direction effective. L’article L. 511-13 du code monétaire et financier impose que le siège central de l’établissement de crédit ou de la société de financement soit situé en France et que la direction effective de l’activité soit assurée par au moins deux personnes. Cette règle ne désigne pas seulement des titres sociaux. Elle vise les personnes qui disposent réellement des pouvoirs nécessaires pour conduire l’activité, arrêter les décisions importantes, piloter les risques et rendre compte à l’organe de surveillance.
Dans une société anonyme à conseil d’administration, les dirigeants effectifs sont en principe le directeur général et les directeurs généraux délégués. Dans une société à directoire, les membres du directoire exercent cette direction. Dans une autre forme sociale, l’analyse porte sur les pouvoirs effectivement confiés. Un intitulé de président, de directeur général, de managing director ou de responsable de pays ne suffit donc pas. Le procès-verbal de nomination, les statuts, les délégations, l’organigramme et le fonctionnement réel doivent raconter la même histoire.
Le nouveau régime se lit d’abord dans l’article L. 511-51 du code monétaire et financier. Le texte vise les membres du conseil d’administration, du conseil de surveillance, du directoire, le directeur général, les directeurs généraux délégués et les personnes qui assurent la direction effective. Il exige qu’ils disposent à tout moment de l’honorabilité, des connaissances, des compétences et de l’expérience nécessaires, avec honnêteté, intégrité et indépendance d’esprit.
« L’absence de condamnation ou de poursuites pénales en cours ne constitue pas un critère suffisant pour satisfaire à l’exigence d’honorabilité, d’honnêteté et d’intégrité. »
Cette phrase change la manière de préparer un dossier. Un extrait de casier judiciaire vierge ne clôt pas l’examen. L’autorité peut regarder la conduite professionnelle, les sanctions administratives, les conflits d’intérêts, les difficultés de gouvernance antérieures, la qualité des explications fournies et la solidité financière lorsque ces éléments éclairent l’aptitude. La transparence précoce vaut mieux qu’une omission découverte pendant l’instruction : une rémunération versée par une société liée, une ancienne fonction interrompue dans des conditions sensibles ou un contentieux professionnel doivent être qualifiés et documentés, non dissimulés derrière une présentation trop générale.
L’aptitude n’est pas seulement individuelle. Le troisième paragraphe de l’article L. 511-51 exige que les membres de l’organe de surveillance et les personnes assurant la direction effective disposent collectivement des connaissances, des compétences et de l’expérience nécessaires pour comprendre toutes les activités et les risques connexes. La banque doit donc montrer la complémentarité du binôme ou de l’équipe dirigeante : crédit, liquidité, risques de marché, conformité, lutte contre le blanchiment, technologie, cybersécurité, clientèle, ressources humaines et stratégie doivent être couverts par une répartition intelligible.
La réforme s’étend aux titulaires de postes clés. L’article L. 511-51-1 vise les personnes qui exercent une influence notable sur la direction sans être déjà membres d’un organe social ou dirigeants effectifs. Le directeur financier et les responsables placés au plus haut niveau hiérarchique des fonctions de gestion des risques, de conformité et d’audit interne sont les exemples les plus immédiats. Leur titre ne suffit toujours pas : c’est l’influence exercée, le rattachement hiérarchique, la capacité de décision et le périmètre de contrôle qui comptent.
Pour ces postes clés, l’entreprise doit vérifier l’honorabilité, l’expérience, les connaissances et les compétences avant l’entrée en fonction, puis régulièrement. Si l’évaluation révèle une insuffisance, le texte prévoit trois issues : prendre des mesures supplémentaires pour rendre la personne apte, empêcher la prise de fonction lorsque l’évaluation est achevée avant celle-ci, ou mettre fin à l’occupation du poste dans les meilleurs délais. Un plan de formation peut répondre à un écart réel si le calendrier, les objectifs et le suivi sont crédibles. Il ne remplace pas une compétence essentielle immédiatement nécessaire à la sécurité de l’établissement.
La disponibilité est également contrôlée. L’article L. 511-52 prévoit que les personnes assurant la direction effective et les membres des organes sociaux consacrent un temps suffisant à leurs fonctions. Pour les établissements importants, le cumul des mandats est encadré selon la taille, l’organisation interne, la nature, l’importance et la complexité des activités. La liste des mandats doit donc être complète, y compris les mandats dans des sociétés non financières, les fonctions salariées et les responsabilités qui consomment réellement le temps du dirigeant.
Le contrôle doit enfin rester vivant après la nomination. L’article L. 511-51 impose une réévaluation en cas de fait nouveau ou de circonstance susceptible d’affecter l’aptitude, ainsi qu’une information de l’ACPR dans les meilleurs délais. Une banque ne peut pas classer définitivement le dossier dans une armoire après la décision de nomination. Elle doit conserver une procédure d’alerte, un responsable du suivi et une preuve de la réévaluation.
B. Quels documents et quelle gouvernance la société doit-elle préparer ?
Un dossier robuste doit permettre à une personne extérieure à la société de comprendre en quelques minutes qui dirige, avec quels pouvoirs, sur quel périmètre, avec quels contrôles et selon quel calendrier. La société doit réunir les pièces personnelles et les pièces de gouvernance dans une architecture cohérente. Une série de formulaires exacts, mais contredits par les procès-verbaux ou l’organigramme, appelle des questions supplémentaires.
Le premier bloc concerne l’identité et l’honorabilité : pièce d’identité, curriculum vitae daté, parcours professionnel complet, fonctions exercées, départs ou interruptions significatifs, déclarations relatives aux condamnations et procédures, sanctions administratives, interdictions, conflits d’intérêts, liens familiaux ou financiers pertinents et intérêts détenus dans des sociétés. Les réponses doivent couvrir le passé utile à l’appréciation de la fonction, pas seulement les dernières années. Lorsqu’une question appelle une explication, la société doit fournir une chronologie et les justificatifs disponibles.
Le deuxième bloc concerne la compétence et l’expérience. Il faut relier chaque responsabilité envisagée aux expériences qui la rendent crédible. Une personne proposée pour diriger une banque de financement doit pouvoir expliquer son expérience des risques de crédit et de contrepartie. Un responsable de conformité doit présenter son exposition aux dispositifs de contrôle, aux alertes, aux enquêtes et aux plans correctifs. Pour un directeur financier, le dossier doit faire apparaître la maîtrise du reporting prudentiel, de la liquidité, de la planification financière et du dialogue avec les organes sociaux.
Le troisième bloc concerne la disponibilité. Un tableau de mandats doit indiquer la fonction, le temps consacré, le lieu, la périodicité des réunions, les responsabilités exécutives et les éventuels chevauchements. Une société qui écrit qu’un dirigeant est disponible à plein temps, alors que son curriculum vitae révèle plusieurs directions opérationnelles à l’étranger, crée une contradiction évitable. La cohérence peut être rétablie par une réduction de mandats, un calendrier de transition, une délégation précise ou une explication circonstanciée.
Le quatrième bloc concerne la structure de décision. Il comprend le projet de procès-verbal, les statuts à jour, les délégations de pouvoirs, la description des deux dirigeants effectifs, l’organigramme du groupe, les rattachements fonctionnels, la composition du conseil et des comités, le rôle du comité des nominations, les lignes de contrôle interne et les mécanismes de remplacement. La banque doit rendre visible la séparation entre la direction opérationnelle et la surveillance, surtout lorsque le président du conseil exerce aussi des fonctions exécutives.
Le cinquième bloc concerne la cartographie des responsabilités. L’article L. 511-55 du code monétaire et financier impose un dispositif de gouvernance solide et la conservation de relevés individuels précisant les rôles et fonctions des dirigeants, des personnes responsables de la gestion quotidienne et des titulaires de postes clés. La cartographie doit expliquer qui décide, qui contrôle, qui alerte, qui valide une exception et qui rend compte au conseil. Un organigramme graphique sans matrice de responsabilités ne suffit pas à démontrer cette répartition.
« Les établissements de crédit et les sociétés de financement […] établissent, conservent et mettent à jour des relevés individuels précisant les rôles et les fonctions » des personnes concernées.
La cartographie doit être raccordée au cadre de gestion des risques. Le même article demande des stratégies, politiques, processus et systèmes permettant d’identifier, mesurer, gérer et suivre les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance à court, moyen et long terme, avec une échéance longue d’au moins dix ans. Pour le conseil, la question n’est pas de produire une formule générale sur l’ESG, mais de relier les risques au modèle d’affaires : portefeuille exposé à un secteur, dépendance à un fournisseur, risque climatique sur une sûreté, risque social affectant un portefeuille de clientèle ou risque de gouvernance dans une filiale.
Avant de déposer le dossier, le secrétaire du conseil ou le service juridique doit réaliser une revue contradictoire interne. Une personne vérifie l’identité et les pièces ; une autre rapproche le curriculum vitae des déclarations ; la conformité vérifie les sanctions, conflits et procédures ; la direction des risques examine la répartition des pouvoirs ; le conseil valide la cohérence finale. La société doit conserver une version datée de cette revue, les questions posées au candidat et les réponses reçues.
Cette méthode est utile même lorsque la nomination concerne un établissement de taille moyenne. Les obligations de notification avancée ne s’appliquent pas à toutes les banques, mais les obligations permanentes d’aptitude, de gouvernance et de notification demeurent. Un établissement qui ne relève pas du dispositif des grandes entités ne doit pas déduire qu’il peut se limiter à une formalité administrative.
II. Quel délai pour notifier un dirigeant à l’ACPR et que faire en cas d’opposition ?
A. Comment calculer les délais de quinze jours, deux mois et trente jours ouvrables ?
Le calendrier dépend de la personne nommée et de la taille de l’établissement. Il faut aussi identifier l’autorité compétente : l’ACPR pour les établissements relevant de sa supervision directe, ou la BCE pour les établissements de crédit importants placés sous sa supervision directe. Le dépôt peut passer par le portail ACPR ou le portail de supervision bancaire de la BCE. La société reste responsable de la qualification et du suivi, même lorsqu’un organe central accomplit la notification pour un établissement affilié.
| Situation | Règle principale | Point de vigilance |
|---|---|---|
| Dirigeant effectif ou membre d’organe concerné par la notification ordinaire | Notification dans les quinze jours suivant la nomination ou le renouvellement | Le délai part de la nomination juridiquement effective, pas d’une date approximative de réunion |
| Dossier complet reçu | Délai de deux mois pour l’opposition de l’autorité compétente | Une demande de complément peut retarder le point de départ utile |
| Établissement entrant dans la notification avancée | Information dès la nomination et au plus tard trente jours ouvrables avant la prise de fonction | La prise de fonctions doit rester compatible avec l’instruction |
| Titulaire d’un poste clé dans une entité concernée | Notification dans les quinze jours | Le poste doit être qualifié selon son influence réelle sur la direction |
| Renouvellement sans changement dans le régime prévu | Présomption de non-opposition dès réception de la notification | La notification et les pièces exigées restent nécessaires |
L’article R. 612-29-3 fixe la règle de notification dans les quinze jours suivant la nomination ou le renouvellement. À compter de la réception du dossier complet, l’ACPR dispose de deux mois pour s’opposer. Si elle envisage une opposition, elle adresse les éléments qui la justifient à l’entreprise et à la personne physique, puis invite chacune à présenter des observations écrites dans un délai d’un mois. Le délai d’instruction est alors suspendu jusqu’à la réception des observations ou jusqu’à l’expiration de ce délai.
« La notification à l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution de la nomination ou du renouvellement […] est réalisée dans les quinze jours suivant leur nomination ou leur renouvellement. »
Le même texte prévoit que le mandat ou la fonction cesse quinze jours après la notification de la décision d’opposition. Cette période ne doit pas être traitée comme une marge de confort. Elle sert à organiser la continuité, sécuriser les accès, informer les organes sociaux, désigner une solution temporaire si elle est possible et préparer la réponse ou le recours. Une personne ne doit pas continuer à exercer une fonction dont la cessation est devenue effective.
La notification avancée vise les entités répondant aux critères de l’article R. 612-29-4. Le texte vise notamment les établissements de grande taille, certains organes centraux, les filiales de grande taille et les compagnies financières holding dont le groupe comporte de tels établissements. Pour ces entités, l’article L. 612-23-1 prévoit une information dès la nomination et au plus tard trente jours ouvrables avant l’entrée en fonction du directeur général, du directeur général délégué, de la personne appelée à assurer la direction effective et du président de l’organe de surveillance.
La notification avancée n’est pas un simple délai plus long. Elle modifie l’ordre des opérations. Le conseil doit anticiper la date de prise de fonctions, vérifier si le dossier est complet, laisser le temps au superviseur de poser des questions et éviter de créer une situation dans laquelle une personne commencerait à exercer avant que l’autorité puisse apprécier son aptitude. Si les informations ne permettent pas de préparer l’évaluation, l’autorité peut demander que la personne ne prenne pas ses fonctions avant la transmission des éléments requis.
L’article L. 612-23-1 organise également la possibilité de saisir l’ACPR pour avis sur certaines propositions de nomination ou de renouvellement. L’ordonnance n° 2026-255 du 8 avril 2026 et le décret n° 2026-309 du 24 avril 2026 doivent être lus avec les articles du code en vigueur : ils expliquent la réforme, mais le calendrier quotidien se calcule à partir de la notification et du dossier effectivement reçu.
Pour un renouvellement, la simplification est utile mais étroite. Lorsque la notification établit qu’aucun changement susceptible d’affecter l’aptitude n’est intervenu depuis la précédente approbation, la non-opposition peut être présumée dès la réception de la notification dans les hypothèses prévues par l’article R. 612-29-3. Il faut tout de même notifier le renouvellement, conserver la preuve de l’absence de changement et réexaminer les mandats, fonctions, sanctions, conflits ou événements intervenus depuis le précédent examen. Une déclaration inexacte ferait perdre le bénéfice de la simplification et pourrait aggraver la perception du dossier.
Pour les groupes soumis à la BCE, la société doit vérifier le canal de dépôt applicable avant la réunion qui arrête la nomination. Le droit français fixe les critères et les obligations de l’établissement, mais le circuit opérationnel peut relever du portail de supervision bancaire. Pour les banques installées à Paris ou en Île-de-France, la localisation ne modifie aucun délai : elle renforce seulement l’intérêt de désigner une équipe de suivi locale capable de conserver les procès-verbaux, d’échanger avec le portail compétent et de préparer sans rupture la réponse aux demandes de pièces.
B. Comment contester une opposition de l’ACPR ou sécuriser un renouvellement ?
Une opposition ne doit pas être combattue par une réponse générale. La société doit d’abord identifier le grief exact : honorabilité, expérience, compétences, disponibilité, indépendance d’esprit, cumul de mandats, conflit d’intérêts, défaut de pièces, incohérence entre le pouvoir réel et le titre social, ou insuffisance collective de l’organe. Chaque grief appelle des pièces et une démonstration distinctes.
Le dossier de réponse commence par la décision ou le courrier d’opposition, sa date de notification, les éléments communiqués par l’autorité et le délai d’observations. Il faut ensuite produire une note de synthèse courte, une chronologie complète et un tableau à trois colonnes : fait reproché, réponse juridique et pièce justificative. La banque doit distinguer une erreur matérielle, une information incomplète, un désaccord sur l’analyse d’un événement et un risque qui exige une mesure corrective. Mélanger ces catégories affaiblit la réponse.
La jurisprudence administrative donne deux repères importants. Dans une décision du 22 juillet 2022, le Conseil d’État, n° 458567, a examiné une opposition de l’ACPR à des nominations de directeur général par intérim et de responsable d’une fonction clé. La décision rappelle que l’autorité n’agit pas comme un tribunal lorsqu’elle s’oppose à une nomination dans ce cadre : elle « édicte une mesure de police administrative ». Elle précise aussi que des éléments matériellement établis peuvent suffire à démontrer que la condition d’honorabilité n’est pas remplie, même sans condamnation pénale. Le candidat et la société doivent donc répondre aux faits concrets et à leur portée prudentielle, pas seulement produire un casier judiciaire vierge.
Cette décision concernait une institution de prévoyance et non une banque. Elle reste utile pour comprendre le mécanisme de l’article L. 612-23-1 et la nature de l’examen de l’ACPR. La transposition CRD6 a précisément renforcé les exigences d’aptitude des établissements de crédit, des sociétés de financement et des entreprises d’investissement. Une réponse bancaire doit donc revenir au texte qui régit l’entité concernée et montrer, pièce par pièce, pourquoi le grief ne justifie pas l’opposition ou quelles mesures permettent de corriger la difficulté.
Dans une autre décision du 25 mars 2021, n° 438669, le Conseil d’État a rappelé, à propos d’une demande de désignation d’un administrateur provisoire auprès d’une banque, que l’ACPR dispose d’un pouvoir de supervision important. Le juge a écrit : « Elle dispose, à cet effet, d’un large pouvoir d’appréciation. » Le même arrêt indique que le juge de l’excès de pouvoir peut censurer une erreur de fait ou de droit, une erreur manifeste d’appréciation ou un détournement de pouvoir. Cette grille commande une réponse précise : il ne suffit pas de soutenir que l’établissement préfère un candidat ; il faut établir que le dossier a été mal lu, que les faits sont inexacts, que la règle applicable a été mal comprise ou que l’autorité n’a pas répondu à un élément déterminant.
Le contentieux de la nomination ne dispense pas la société de gérer la continuité. Elle doit examiner immédiatement si un autre dirigeant effectif peut assurer les fonctions, si une délégation temporaire est compatible avec les textes, si le conseil doit être convoqué, si un poste clé doit être remplacé et si la BCE doit être informée. Toute solution provisoire doit être documentée et ne doit pas créer un dirigeant de fait non déclaré.
Le droit commun des sociétés rappelle aussi que la responsabilité peut atteindre la gouvernance collective. L’article L. 225-20 du code de commerce prévoit qu’une personne morale nommée administrateur désigne un représentant permanent soumis aux mêmes conditions, obligations et responsabilités civile et pénale que s’il était administrateur en son nom propre. Dans son arrêt du 8 janvier 2020, pourvoi n° 18-15.027, la chambre commerciale de la Cour de cassation a jugé que, lorsque la personne morale dirigeante a désigné un représentant permanent, la faute de gestion pouvant engager la responsabilité pour insuffisance d’actif peut être caractérisée à l’égard de la personne morale ou de son représentant permanent. La formule exacte est la suivante : « la faute de gestion susceptible d’engager la responsabilité pour insuffisance d’actif de ce dirigeant peut être caractérisée indifféremment à l’égard de celui-ci ou à l’égard de son représentant permanent ».
Cette règle ne transforme pas toute erreur de dossier en faute de gestion. Elle montre en revanche que le conseil, la personne morale administratrice et le représentant permanent doivent chacun connaître leur rôle et agir lorsqu’un risque sérieux est identifié. L’article L. 651-2 du code de commerce réserve la responsabilité pour insuffisance d’actif à la faute de gestion ayant contribué à cette insuffisance et exclut la simple négligence du dirigeant de droit ou de fait. Un établissement doit donc conserver les alertes, les réponses du conseil, les décisions de formation et les mesures correctives.
La responsabilité envers un tiers obéit à un filtre différent. Dans l’arrêt du 2 avril 2025, pourvoi n° 23-22.728, la chambre commerciale de la Cour de cassation a rappelé, au visa de l’article L. 225-251 du code de commerce, que « la responsabilité personnelle d’un dirigeant à l’égard des tiers ne peut être retenue que s’il a commis une faute détachable de ses fonctions ». La décision ajoute qu’il faut une faute intentionnelle d’une particulière gravité, incompatible avec l’exercice normal des fonctions sociales, mais elle a rejeté la demande dans le cas jugé. La société doit distinguer la responsabilité prudentielle de l’établissement, la responsabilité sociale du dirigeant et la responsabilité personnelle envers un tiers.
En pratique, une réponse à une opposition ou un renouvellement sensible peut suivre sept étapes :
- Fixer les dates. Conserver la date de nomination juridiquement effective, la date de dépôt, la date de réception du dossier complet, les demandes de complément et la notification de l’opposition éventuelle.
- Qualifier la fonction. Vérifier si la personne est dirigeant effectif, membre d’un organe social, président d’un organe de surveillance ou titulaire d’un poste clé au sens de ses pouvoirs réels.
- Identifier l’autorité. Déterminer si l’ACPR ou la BCE est compétente, et utiliser le portail correspondant. Vérifier le rôle de l’organe central lorsqu’il existe.
- Reconstituer le dossier. Mettre en correspondance chaque pièce avec l’exigence d’honorabilité, de compétence, d’expérience, d’indépendance et de disponibilité.
- Répondre aux faits. Présenter une chronologie, reconnaître une erreur lorsqu’elle existe, expliquer son absence d’incidence ou proposer une mesure corrective contrôlable.
- Sécuriser la continuité. Préparer une solution de direction conforme, sans confier officieusement la fonction à une personne non notifiée.
- Choisir la voie de recours. Faire analyser la décision, sa motivation, les pièces retenues, les délais de contestation et l’utilité d’une demande juridictionnelle avant toute prise de parole publique ou décision irréversible.
À Paris et en Île-de-France, cette préparation doit intégrer les réunions rapprochées des conseils, les contraintes de calendrier des groupes supervisés par la BCE et la conservation centralisée des versions du dossier. La géographie ne crée pas une procédure distincte, mais elle peut rendre plus rapide la coordination entre le secrétariat juridique, la conformité, les dirigeants, les administrateurs et le conseil chargé d’examiner un recours. Les pièces à conserver restent les mêmes : procès-verbal, délégation, organigramme, tableau des mandats, dossier personnel, échanges avec l’autorité et preuve du dépôt.
Pour un renouvellement sans changement, la meilleure protection est une déclaration exacte, limitée aux changements réellement intervenus, accompagnée des pièces exigées et validée par une personne qui a revu les événements de la période écoulée. Pour une nomination nouvelle, la prudence consiste à travailler en amont de la réunion de nomination, à conditionner la prise de fonctions lorsque le régime de notification avancée l’impose et à prévoir un plan B. La qualité du dossier se mesure à sa capacité à répondre rapidement à une question précise de l’autorité.
Conclusion
La réforme CRD6 transforme le contrôle d’aptitude en une obligation permanente de gouvernance. Une banque ou une société de financement doit identifier les personnes qui dirigent effectivement, qualifier les postes clés, vérifier la compétence collective, suivre les mandats et conserver une cartographie actualisée des responsabilités. Les délais de quinze jours, de deux mois et, pour certaines grandes entités, de trente jours ouvrables avant la prise de fonctions imposent un calendrier juridique avant même le vote du conseil.
En cas d’opposition, la société doit répondre aux faits établis, utiliser la procédure contradictoire, préserver la continuité de la direction et analyser rapidement le recours possible. Un dossier complet, sincère, daté et cohérent protège à la fois l’établissement, ses organes sociaux et la personne proposée.
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